Feliz (cumple) Año!

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Hace exactamente un año publiqué el primer post de este Weblog, obviamente hablando de lo que todos hablamos en estas fechas, esto es, alcanzar los objetivos. Lo hacía poniendo énfasis en la fuerza y alcance de las preguntas, en especial en una, el para qué y en el motor que mueve toda acción: las emociones.

22 Post después, con casi 100 comentarios recibidos y más de 50 personas suscriptas, mi “para qué” de este blog –compartir pensamientos y reflexiones- ha cobrado aún más sentido y el motor que me mueve a hacerlo lo hace ahora con una gasolina con más octanos. Gracias por permitirme repostar en cada post.

Alguien a quien admiro me ha dicho que tendría que hacer una síntesis de lo dicho en el blog a lo largo de este año. Aceptando ese desafío, resaltaré algunas de las cuestiones más importantes que a mi entender pueden aportarnos valor y sobre todo reflexión. Las próximas, en el 2011. Feliz Año!

Estas son las del 2010:

  • George Prêtre, de 85 años, dirigiendo a la Filarmónica de Viena en el Concierto de Año Nuevo nos dio toda una lección de management el primer día de 2010, además de una exquisita ejecución de la orquesta! Pensando en el modelo de Liderazgo Situacional de Ken Blanchard, Prêtre delegó ampliamente en su maduro y excelente equipo de músicos y reservó para sí las decisiones más sutiles –pero claves- para guiar el barco. Un verdadero líder.
  • El gran guitarrista Pat Metheny con su nuevo proyecto de instrumentos robotizados Orchestrion, se convirtió por el contrario en un líder más autocrático de lo que habitualmente es, centralizando todas las decisiones y tareas, al programar él mismo lo que tocan sus instrumentos-robot. El hombre-orquesta en su máxima expresión, al que muchos directivos y managers lamentablemente se ven reflejados.
  • Una de las fuerzas más eficaces del Co-Active Coaching está representada por el Balance: ante una misma situación ver las diferentes alternativas y posibilidades  a través de diversas perspectivas. El hecho de buscar –y sentir- esas perspectivas harán que cambie el curso que seguía antes nuestro pensamiento, desbloqueando nuestra capacidad de generar soluciones. La pregunta no es por tanto: “¿qué tengo que pensar para cambiar?”, sino: “¿cómo puedo pensar de otra manera para favorecer el cambio?”
  • La importancia del silencio y de su gestión en las comunicaciones o en la música nos conducen a otro tema importante dentro de las organizaciones: el fenómeno del callar. Algo demasiado habitual que representa una brecha, un gap, entre lo que la gente piensa y lo que dice. Esta brecha tiene un impacto profundo y negativo ya no sólo en la comunicación sino también en la capacidad de acción efectiva de la organización y el desempeño de las personas que la componen.
  • Una pregunta se desprendía del post anterior: ¿No habrá una forma de revertir esta situación, de hacer conversable lo no conversable? La respuesta que se da habitualmente en cursos o recetas de comunicación apuntan a las formas. La clave desde mi punto de vista está más que en la forma de decir, en la forma de pensar. Para ello lo más indicado es realizar re-encuadres, nuevos ángulos de visión, primeramente hacia nosotros mismos para luego re-enfocar hacia nuestro interlocutor. Se trata de explorar, compartir, indagar, abrirse, descubrir, respetar. El re-encuadre no aspira necesariamente a la búsqueda de la verdad, sino a la eficacia y al avance en la comunicación, en las relaciones.
  • Desaprender es una de las cuestiones más importantes que tenemos que afrontar los adultos, la sociedad. Sir John Whitmore “padre” del Coaching en Europa nos lo transmite cabalmente. Desaprender es la clave para aprender. Así también cada vez es más patente la importancia de las cualidades emocionales de las personas, para las empresas ya no alcanza con contar con el intelecto de su gente, sino también con su corazón y lo que conlleva: iniciativa, creatividad y sobre todo: pasión.
  • No tener miedo a perder una oposición y no ocultar diferentes facetas profesionales –aparentemente antagónicas- son las lecciones que he compartido a través de un post que relata cómo ingresé, casi sin quererlo, a una de las posiciones más estratégicas en materia de decisiones económicas que he tenido.
  • En Coaching, nuestro principal espacio de trabajo es el futuro, la meta, el objetivo, los objetivos, los sueños. Casos como el de Madonna, César Ritz, Steve Jobs o Bill Gates, personas que dedicaron –y dedican- su vida a perseguir un sueño, demuestran que la secuencia lineal pasado-presente-futuro no es la correcta. Es el futuro el que debiera orientar nuestro presente y de alguna forma determinarlo. Es el futuro, al que correspondería marcar las acciones que tenemos que hacer HOY para llegar a alcanzarlo. Y a su vez, es el futuro que queremos alcanzar, el que puede transformar nuestra visión del pasado. El futuro nos libera.
  • Cada vez las empresas se apuntan más a la sostenibilidad y la responsabilidad social corporativa. Mercedes Gutiérrez, de IKEA Ibérica, nos deja bien claro que no se trata de filantropía, sino de rentabilidad. La perspectiva es la de identificar los riesgos ambientales como oportunidades, también de negocio. Se trata de pasar del clásico win-win al win-win-win: gano yo, ganas  tú Y ganamos todos. No se trata de un cambio de sistema (al contrario), se trata de un cambio de mentalidad, de enfoque.
  • Dan Roam en su libro “Tu mundo en una servilleta” nos invita a descubrir la extraordinaria fuerza del pensamiento visual como herramienta solucionadora de problemas. Lo hace a través de un proceso relativamente simple: mirar, ver, imaginar y mostrar. Pone de ejemplo al juego de póker Texas hold’em y yo lo relacioné con una frase de Schopenhauer que se cita a menudo: “El destino es el que baraja las cartas, pero nosotros los que las jugamos”. Tanto a nivel personal como empresarial contamos con una serie de “cartas” y nos situamos dentro de un juego. Nosotros decidimos cómo jugarlas y por supuesto cada decisión tiene su coste o su recompensa. ¿Vamos a conformarnos con las cartas que tenemos? ¿Nos retiramos? ¿Apostamos? ¿Aumentamos la apuesta?
  • Mi participación en la Mostra Internacional de Jazz en Tortosa, Cataluña, me hizo reflexionar sobre la importancia de tener pasión al hacer algo, en este caso la organización del evento, que recae sobre sólo dos personas que se las arreglan excelentemente bien para organizar este festival de gran calado. Esto contrasta con el mal desempeño y resultados en muchas empresas, incluso de ese mismo territorio, donde la crisis se ha transformado en una excusa perfecta para justificarse. La mediocridad no se combate contratando más gente o incluso pagando mejores salarios.
  • Johann Sebastian Bach nos ha legado no sólo músicas increíblemente “bien” compuestas, sino toda una revolución en la técnica de los instrumentos de teclado. De allí proviene una historia que pone énfasis en la importancia de ver lo que NO hay que hacer o de lo que se hace francamente MAL y aprender de ello. A los directivos se les paga sobre todo por pensar. Pero en general acumulan tareas o decisiones y “no cuentan con el pulgar de sus dedos”, como lo hacían los clavecinistas antes de Bach.
  • Para saber si alguien es un buen líder no hay que mirar al líder, sino al resultado de su acción, de sus relaciones, de su organización. Un entrenador en un partido, a diferencia de los espectadores lo que ve –o debería ver- son posibilidades. La visión es uno de los rasgos más distintivos de un líder. La visión es una posibilidad, no es real, no es un hecho, es una creación, es el contexto para la acción. La visión es una invitación.
  • El Dr. Mario Alonso Puig nos habla de tres venenos que a lo largo de la vida muchos hemos encontrado o encontraremos, a través de personas que nos clavan sus colmillos como una serpiente, intoxicándonos en algunos casos –si no conocemos o no aplicamos un antídoto- de por vida. El veneno de la culpa, el de la desesperanza y el de la humillación. Mi invitación es a ser agentes catalizadores de un contraveneno: nuestros recursos, nuestros valores, nuestra auténtica naturaleza. Inoculemos, contagiemos y transmitamos esos anticuerpos.
  • Los chicos pasan 18 horas en el siglo XXI y 6 horas en el siglo XIX. El sistema y modelo educativo sigue pasando por los mismos parámetros de la Revolución Industrial: el automatismo, la eficiencia y la rutina. Pero cada vez es más necesario el aprendizaje social y emocional. Más que nunca se hace necesario saber trabajar en equipo, gestionar emociones, tener habilidades de liderazgo y management o habilidades tan básicas y necesarias como saber escuchar. Es importante no esperar a los 40 años para apreciar y entender estas cuestiones. Así como hubiera sido importante saber que existía el endecagrama antes que tener que hablar del pentagrama para los que sufrimos el solfeo impartido como en el siglo XVI.
  • “El que quiera certezas, que se muera. No tendrá una certeza mayor.” Esta frase muy lapidaria de Alvarez de Mon nos da pie para reflexionar sobre algunos datos estadísticos de los jóvenes en España. Nuevamente la crisis se utiliza como argumento para justificar cuestiones tan increíbles como que más del cincuenta por ciento de los jóvenes entre 18 y 35 años viven con sus padres. En Dinamarca este dato no llega al 2%.
  • Las personas-tortuga son las que se ocultan debajo del caparazón para evitar decir algo que consideran “negativo”. Sin embargo, en un sentido amplio, siempre y cuando se sea honesto, no existe la información negativa. Toda información es positiva: proporciona datos, aporta, revela, facilita, enriquece. Y también tiene otra función: puede evitar un conflicto o al menos impedir que se agrave. El feedback es una de las habilidades más importantes no sólo en Coaching, sino en la vida misma. Es importante crear cultura de feedback, fomentarlo. Ser capaz de dar, recibir, pedir y aceptar el feedback, puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
  • El talento es la ventaja competitiva más importante en la economía actual. Empresas como Google nos demuestran la importancia del cambio de paradigma, del “trabaja duro y ten éxito”, basado en el miedo, al “trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate”, basado en el desarrollo del talento. Lamentablemente muchas empresas insisten con el fomento del miedo como motor de la gestión de personas, creando una nueva especie: los azombies.
  • Las personas somos campeonas del pensamiento cartesiano. Y también sus víctimas. Llevamos este estigma en nuestra frente y una vez más, la clave está en desaprender. René Descartes hizo una contribución decisiva hace más de 350 años, llevando a clasificar y oponer para comprender. Hoy está bien claro que esto es más que insuficiente. El pensamiento integrativo, a través de un enfoque sistémico es la llave para generar nuevas ideas y abrir la posibilidad a otras respuestas. Se trata de pensar en “y” y “con” más que en “o”, “contra” o “pero”.
  • En la era de la nanotecnología, la hiperconectividad y la omnipresencia de la tecnología, lo emocional predomina sobre lo racional. Una aparente paradoja que determina que cada vez más las empresas estén continuamente buscando la fórmula secreta para la gestión del liderazgo que incluya la “manipulación ética” del corazón de las personas. Kaplan nos habla de la Versatilidad del Líder como dosificador de sus habilidades y estilos de liderazgo. En vez de pensar en switches de on-off, a mí me gusta pensar en una mesa o consola de mezcla donde mover los faders en forma dinámica y sobre todo: “oyendo” lo que está pasando para adecuar la mezcla.

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Faders

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Es realmente paradójico que en la era de la nanotecnología, la hiperconectividad y la omnipresencia de la tecnología, lo emocional predomine sobre lo racional. Quienes mejor lo saben son los políticos: casos como el del alcalde Rudolf Giuliani siendo elevado a la categoría de héroe por sus mensajes a partir de los atentados contra las Torres Gemelas o el presidente alemán Gerhard Schröeder asegurándose la reelección al mostrarse por la tele con sus botas de pescar y con el agua hasta las rodillas en las inundaciones que entonces sufría Alemania. Seguro que podemos pensar en muchos ejemplos más.

En las empresas esta cuestión no está tan clara. Más allá de que muchas sigan aferradas a los principios del Taylorismo (el “Management Científico”, de principios del s.XX) que enfatiza el conocimiento técnico y la organización racional del trabajo, las empresas que incluso se preocupan por transmitir una visión, impulsar la innovación o dinamizar los equipos, están continuamente buscando la fórmula secreta para la gestión del liderazgo que incluya la “manipulación ética” del corazón de las personas.

Para autores contemporáneos como R.E. Kaplan, el secreto estaría en encontrar los puntos de equilibrio entre las siguientes clases de liderazgo: el que existe entre el “liderazgo enérgico” y el “liderazgo pedagógico”; y el que se da entre el “liderazgo estratégico” y el “liderazgo operativo”.

El liderazgo enérgico es el que preconiza el control sobre toda la organización, una clara toma de posiciones y la adopción de medidas rigurosas. Por el contrario, el liderazgo pedagógico abocaría por la delegación extensiva, la petición de ideas y opiniones y la dilución de la responsabilidad. A su vez, el liderazgo estratégico se caracteriza por un enfoque muy conceptual, orientado ampliamente por la visión y el futuro y el liderazgo operativo se sustenta enfáticamente hacia los hechos y los resultados inmediatos.

Se trataría por tanto de dosificar los cuatro estilos de acuerdo a las necesidades concretas, esto es, no hablaríamos de un estilo “bueno o malo”, sino más bien “adecuado o inadecuado”, dependiendo de las circunstancias.

Kaplan nos habla de la versatilidad del líder e incluso construye un indicador, el Leadership Versatility Index (LVI), que la prestigiosa MIT Sloan School of Management califica de ‘revolucionario’.

La aplicación práctica de la búsqueda de estos puntos de equilibrio la realizan algunos dirigentes de empresa como si fueran interruptores o switches: encendiendo o apagando determinadas habilidades directivas. En especial si toman consciencia de que tienen predisposición a ser de una forma y se autoexigen a ser de otra, por ejemplo: “tengo que delegar”, “tengo que tomar en cuenta las emociones de las personas”, “tengo que trabajar en equipo”, “tengo que concentrarme en los resultados”, etc.

Desde mi punto de vista sería bastante más acertado pensar en dimmers o faders (potenciómetros), es decir, en controles graduales que regulen la aplicación de determinadas habilidades o características de gestión y liderazgo. Me hace pensar en una mesa o consola de audio en donde ‘mezclar’ las formas y habilidades a emplear, de forma dinámica, adaptando y asignándolas dependiendo del caso. Una verdadera ‘mezcla’ de sonido.

Está claro que, al igual que en una grabación, si la toma grabada de lo ejecutado no es buena, no hay mezcla posible que lo solucione. Los directivos tienen que tener determinadas competencias, las técnicas y sobre todo las emocionales: tienen que tener la capacidad de autoevaluar y dirigir sus propias emociones y valorar y conducir las emociones de los demás. Ya no alcanza con las características clásicas: visión, decisión, innovación, etc., si no están complementadas y dosificadas con la fuerza emocional para escuchar, entender, motivar e inspirar confianza. Cada vez queda más claro que estas cualidades son un requisito indispensable.

Curiosamente, quien dejó bien claro este aspecto fue Joan Manuel Serrat en un reportaje en una radio en Uruguay hace ya unos cuantos años, preguntado acerca de las mentiras, dijo que la mayor mentira era cuando alguien en un estudio de grabación decía: “..no te preocupes, lo arreglamos en la mezcla”.

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Los sueños de René

René Descartes

Cuando tenía 11 años, mi hermano que tenía 17, me trajo de Europa un libro de partituras de Yes, una de las bandas que junto a Pink Floyd o Génesis lideraron el ‘rock progresivo’ en los ’70s. En ese libro estaban las partituras de “Las 6 esposas de Enrique VIII”, obra solista de Rick Wakeman, quien era el teclista de la banda. Tuve ese libro bastante olvidado durante unos años hasta que pude escuchar esas músicas que, simplemente, me fascinaron. Lo primero que hice entonces fue llevar el libro a mi profesora de piano, Amelia, para comenzar a estudiarlas. La reacción de Amelia fue bastante tajante, pero no por eso menos esperada, dijo que aquello no tenía ni pies ni cabeza, ante lo cual decidí aprenderlas por mi cuenta, en solitario.

Yo estudiaba música clásica desde los 5 años, pero desde los 13 formaba parte de una banda, con quien teníamos bastante éxito en el ambiente de colegios y fiestas adolescentes haciendo covers pop-rock de la época. Cuando pude dominar “Las 6 esposas..” y conseguir algunos sintetizadores (analógicos, claro), se convirtió en uno de los momentos culminantes de nuestros shows y uno de los hitos de mi vida musical.

Lo increíble de esta historia es que nunca llegué a decirle a Amelia que finalmente aprendí esas partituras y además que se convirtieron en un éxito en mis presentaciones. Desde mi punto de vista, Amelia no lo hubiera comprendido: o eras un músico clásico o lo eras de rock and roll, no ambos.

Las personas somos campeonas del pensamiento cartesiano. Y también sus víctimas.

El modo binario de razonar al que René Descartes dio forma hace ya más de 350 años nos lleva a clasificar y a oponer para comprender. Es cierto que el modo de pensamiento disyuntivo ha contribuido a que la ciencia avanzara y alcanzara su resultado “perfecto” en la concepción binaria base de la computación. Eso está claro y es de agradecer. Pero la complejidad y la evolución de los conocimientos obligan a nuevas formas de pensamiento y herramientas de decisión: lo que era útil y verdadero ayer puede ser desventajoso y falso mañana.

Hemos sido educados bajo el paradigma del determinismo, de la causalidad lineal y la racionalidad como madre de todas las decisiones. Los estudiantes de la Ciencia Económica lo sabemos muy bien: apelamos a la racionalidad del consumidor y a modelizaciones abstractas -e irreales- como la de la Competencia Perfecta, para entender y explicar la realidad.

Precisamente ‘la realidad’ de nuestro mundo caracterizada por la globalidad, la hipercompetitividad y a su vez la cooperación y las comunidades, hacen que el modo binario y lineal resulte poco efectivo y operativo para abarcar la problemática de nuestros tiempos. Cada vez más es necesario un pensamiento creativo e integrador, que genere nuevas ideas.

El pensamiento integrativo, a través del enfoque sistémico, constituye una nueva lógica para comprender el mundo. Sin erigirlo en una verdad absoluta e intangible, permite adoptar una mirada diferente de la realidad y abrir la posibilidad a otras respuestas: en vez de analizar una simple relación lineal, considera las relaciones multidireccionales y en lugar de visualizar un sentido unidireccional, lo contempla desde una perspectiva holística, global.

El enfoque sistémico se centra en las interacciones, en las múltiples conexiones de los elementos de un sistema más que en los elementos aislados. Es una lógica conjuntiva que invita a liberarnos de las etiquetas, de lo verdadero o falso, de lo normal o lo anormal.

Se trata de pensar en “y” y “con” más que en “o”, “contra” o “pero”.

Pensar en forma integrativa supone considerar la totalidad de un problema mientras se trabaja en sus partes individualizadas en vez de dividir el problema en piezas y trabajar en ellas de forma aislada. Lo importante es el conjunto. Poniendo una metáfora en términos informáticos: una imagen digital se compone de millones de píxels, y nadie se detiene a examinar un píxel, sino a observar el resultado final de toda la imagen modificando para ello los píxels que la componen.

Llevado al mundo de las organizaciones, podemos explicar que el éxito de una empresa reside más en la calidad de las relaciones y cooperaciones entre los componentes que la integran que en la calidad de cada componente tomado por separado. En este mismo sentido, no opondríamos una disyuntiva entre decisiones “racionales” o “intuitivas”, sino que consideraríamos ambos aspectos, la racionalidad y la intuición, como complementarios y necesarios.

Llama la atención y quizá no sea tan conocida, la forma en que Descartes decidió dedicar su vida a la filosofía: en la noche del 10 de noviembre de 1619 tuvo tres sueños sucesivos que él mismo consideró como una “revelación”. El padre del Discurso del Método se basó en un argumento poco racional para dar un vuelco en su vida y dar pie a la filosofía racionalista.

Está claro: el propio Descartes nos da la razón.

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