Personas-tortuga

tortugas_acuaticas_02

“No news, good news”. Una frase de la que hay referencia desde hace al menos unos 400 años, en un escrito de 1616 del rey inglés James I. ¿Es la falta de noticias una buena noticia? Pues la vida nos enseña que no. A pesar de ello, el paradigma habitual es que se piense que el que no nos digan nada es una buena señal: “si el profesor no manda una nota, es que mi hijo va bien”; “si los empleados no nos comentan nada, es que todo va sobre ruedas”; “si el jefe no me señala algo, es que estoy haciendo bien mi trabajo”; “si mi pareja no se queja, es que la relación va fenomenal”.

Pero en general es exactamente al revés: si alguien no tiene nada que decir, normalmente es que hay algún problema o una posible fuente de conflicto.

De alguna forma, hemos sido educados y nos hemos acostumbrado a lo largo de nuestra vida a no decir determinadas cosas o a evitar plantearlas y asimismo a no esperar escucharlas. Nos hemos acostumbrado a ser personas-tortuga, a ocultamos en nuestro caparazón.

Todos tenemos una tendencia natural a evitar las informaciones negativas. Cuando las recibimos, muchas veces viene el impulso de “matar al mensajero”. Cuando las emitimos, lo hacemos desde el miedo o desde la vergüenza. Incluso muchas veces las noticias negativas se transmiten con un espíritu destructivo, atacando o simplemente sesgando la información.

Sin embargo, en un sentido amplio, siempre y cuando se sea honesto, no existe la información negativa. Toda información es positiva: proporciona datos, aporta, revela, facilita, enriquece. Y también tiene otra función: puede evitar un conflicto o al menos impedir que se agrave.

Con frecuencia vemos en las empresas una situación como la que sigue: Un directivo pregunta a un mando intermedio qué tal va un nuevo proyecto, a lo que le responde “muy bien, va todo bien”. Cuando el directivo se marcha, comentan “esto es un desastre”. Si le preguntáramos a esa persona por qué no le ha dicho al directivo la verdad, la respuesta más habitual sería “a él no le gusta oír malas noticias”.

Igualmente en el plano de las relaciones personales, muchas veces una de las partes no dice nada o ‘se aguanta’ para expresar algo que podría ser potencialmente una fuente de conflicto.

En ambos contextos podríamos decir que el remedio es peor que la enfermedad. Evitar esa información lo que hará será en todo caso postergar o agravar la situación o al menos impedir que se pueda corregir o buscar soluciones. Meter la cabeza dentro del caparazón no es rentable.

En Coaching, sabemos que una de las habilidades más importantes es el feedback. Es esa retroalimentación que permite que la información vaya de ida y vuelta, es el vehículo idóneo para que se faciliten las relaciones ya sea dentro de una organización o en las relaciones personales. Cuando el feedback se da y se recibe de la forma adecuada se fomenta el crecimiento.

El objetivo del feedback es múltiple, no sólo alimenta la reflexión y el aprendizaje sino también estimula la acción, no la reacción. Es esa una de las claves del feedback, tiene que ser sincero y auténtico, concreto y constructivo.

Asimismo, es fundamental crear por una parte el entorno adecuado para el feedback, esto es, crear un espacio seguro y abierto donde se puedan plantear las cuestiones libremente y por otra parte generar una cultura, un hábito del feedback, es decir, dar feedback de forma regular.

Tan importante es saber dar feedback, como recibirlo y sobre todo: pedirlo. Especialmente en este último caso, no estamos acostumbrados a plantear preguntas tan sencillas como: Tú como lo ves? Qué piensas de esto? Cuál es tu impresión sincera? Qué has visto? Qué has sentido?

Ser capaz de dar, recibir, pedir y aceptar el feedback, puede suponer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Mi invitación por tanto es a fomentar el feedback. Anímate y anima a sacar la cabeza fuera del caparazón.

Post to Twitter Post to Facebook Post to Google + Post to LinkedIn

Azombies

larry page segey brin

En Junio de 2005 Larry Page y Sergey Brin, creadores de Google,  contrataron a Louis Monier, fundador de Altavista -primer buscador de Internet- y responsable de I+D en eBay, con un único objetivo: “Haz lo que te de la gana”. Está claro que ese no es el objetivo para todos los trabajadores que contrata Google. Sin embargo sabemos que todos ellos disfrutan de elementos y beneficios que ‘permiten’ que hagan lo que les de la gana: gimnasio abierto las 24 hs, comida gourmet gratis durante todo el día, nutricionista, yoga, servicio de masajes, salas de juego con toboganes, columpios y videojuegos, autobús express con conexión wifi (para que puedan aprovechar el tiempo y trabajar en el trayecto), guardería, tintorería, …

Hace ya tiempo que todo esto no es una novedad y que ha dejado de ser sorprendente. Google ha demostrado que esta es una excelente forma de incentivar a los trabajadores a aportar los elementos necesarios en el nuevo escenario de la empresa: INICIATIVA, CREATIVIDAD y PASIÓN, algo que no se obtiene simplemente pagando un salario, ni siquiera uno bueno.

En el mismo sentido, Google no contrató a Monier para algo, sino por algo: por su talento, el activo más codiciado para la empresa del siglo XXI. Diría más: la ventaja competitiva más importante en la economía actual.

Lo sorprendente, o más bien increíble, es que buena parte de las empresas y compañías siguen actuando en el sentido contrario a Google, gestionando a las personas, a sus RR.HH. como siguen denominándoles, con el paradigma de: “trabaja duro y ten éxito”, basado en el miedo, en vez de “trabaja bien, disfruta con tu trabajo y supérate”, basado en el desarrollo del talento.

El tema es que el miedo, como fórmula tradicional de gestionar a las personas, ha funcionado bien o muy bien en un entorno de estabilidad, fidelidad de clientes y empleados autómatas. Y muchas empresas se siguen aferrando a él. Siguen utilizando el miedo como forma de alcanzar los objetivos.

Hace unos días, un amigo que ha pasado a trabajar en una de las compañías de tecnología de bases de datos más importante del mundo, luego de que ésta haya adquirido la empresa para la cual él trabajaba, me contaba cómo este gigante gestiona sus ‘RRHH’ en palabras de uno de los propios responsables de RRHH: “las personas no importan, sólo importan los resultados”. En este nuevo escenario, los empleados prácticamente no interactúan con otras áreas, no tienen claro cuál es su cometido, ni siquiera su posición. Hay una desmotivación tremenda, las personas no sólo no se sienten tomadas en cuenta, sino que no aportan, no tienen iniciativa y se aferran más que nunca a la ley del mínimo esfuerzo, es decir al no-compromiso, lo peor que puede pasar en cualquier tipo de relación.

Yo le comento a mi amigo: son como zombies.. Y él me dice: “exacto, somos como muertos vivientes!”.

Pensando ahora con más tranquilidad, sería más correcto definirlos como azombies, es decir vivos que actúan como muertos. Esta es una categoría de empleados que abunda bastante más de lo que pensamos. Seguro que todos conocemos muchos casos.

Lo que estas empresas, repito: increíblemente, no están teniendo en cuenta es que los deseados resultados no serán los mejores con empleados azombies! Ahora que todos hablan de innovación y en especial las empresas tecnológicas, ¿cómo puede ser que lo que fomenten entre sus empleados sea precisamente lo contrario? ¿Cómo puede ser que se siga utilizando al miedo como principal herramienta de gestión de personas?

No es cuestión solamente de sentido común, sino también un argumento biológico: la parte del cerebro que se activa cuando somos creativos es bien diferente a la que lo hace cuando tenemos miedo.

Y entiéndase bien: no se trata de un tema de ‘buenismo’, caridad o compasión por las personas: empresas como Google no son las Carmelitas Descalzas. Su objetivo también es ganar dinero, ser rentables y ser lo más productivas posible.

Para los que necesitan datos y el simple sentido común o la biología no alcanzan, hay un estudio realizado por la Corporate Executive Board, la empresa de análisis de gestión más importante del mundo, que ha arrojado los siguientes resultados:

  • Las personas altamente comprometidas se esfuerzan un 57% más y consiguen un 20% más de resultados.
  • Asimismo, casi un 90%  de esas personas son menos propensas a dejar la compañía en relación a empleados con menor nivel de compromiso.

Este estudio se realizó en 2004, con una muestra de 50.000 empleados, de 59 compañías, en 14 sectores de actividad, en un total de 30 países.

En definitiva, no se trata de poner columpios o toboganes en los lugares de trabajo. No se trata de poner comida gourmet. No se trata de conseguir que la gente haga lo que debe hacer. Se trata de conseguir que la gente quiera hacer lo que debe hacer y de la mejor forma posible, es decir: aportando su talento. Sea un director general, un programador o un camarero.

_____________________________________________________________

Post to Twitter Post to Facebook Post to Google + Post to LinkedIn