Aprendamos a utilizar el pulgar

Johann_Sebastian_Bach

Hoy en día todos sabemos o tenemos idea acerca de la grandeza y genialidad como músico y compositor de Johann Sebastian Bach. Pero su obra permaneció casi olvidada durante más de cien años por considerarse demasiado “intelectual y extravagante” en su momento. Incluso muchas de sus músicas, verdaderas maestrías de la composición, como el Clave Bien Temperado, fueron calificadas simplemente como meras piezas didácticas ya que Bach las escribió con esa intención.

A lo largo de su vida J. S. Bach tuvo decenas de discípulos (según algunos autores más de ochenta) a quienes transmitió el arte de la composición y también el de la ejecución, sobre todo de los instrumentos de teclado de su época: el órgano y el clave. Precisamente, un aspecto menos conocido de su figura es su importancia como verdadero revolucionario en la técnica de ejecución de los instrumentos de teclado, en particular en el empleo del dedo pulgar, que prácticamente no era utilizado por los músicos de ese entonces, algo impensable (o ridículo) hoy en día. Bach fue un pionero e impulsor de esta nueva técnica, aún antes de que se inventara el piano, instrumento que llegó a conocer en los últimos años de su vida.

Se cuenta que en determinado momento llegó a la ciudad donde vivía Bach un clavecinista  francés con mucha fama y que ejecutaba con la técnica predominante, es decir sin valerse del pulgar. Bach animó a sus discípulos a que fueran a verle. Los alumnos, sorprendidos por la petición del maestro, regresaron del concierto prestos a contarle lo absurdo que había sido ir a ver a ese ‘famoso’ intérprete. Entre medio de sus risas y burlas sobre el músico francés Bach les interrumpió: “habéis tenido la mejor lección de vuestras vidas”. Los estudiantes, sorprendidos le preguntaron por qué, a lo que el maestro les contestó: “habéis visto de una sola vez todo lo que NO se debe hacer”.

Sinceramente, no sé si la historia es completamente auténtica, pero el mensaje es igualmente válido para lo que quiero ilustrar en este post: ¿Cuántas veces tenemos ante nuestros ojos ejemplos flagrantes de lo que NO se debe hacer o de lo que se hace francamente MAL? y ¿Cuántas veces desaprovechamos la oportunidad de sacar lecciones de esas situaciones?

En concreto, una de las conductas erróneas más frecuentes que se observa en las empresas a nivel directivo es la centralización, concentración y acumulación de tareas y actividades, lo que conlleva enormes consecuencias negativas, no sólo a nivel personal y familiar (jornadas de 12-14 hs, ‘llevar la oficina a casa’,etc), sino en especial para la propia organización.

A los directivos se les paga sobre todo por pensar. Por reflexionar, por observar lo que está sucediendo dentro y fuera de la empresa y buscar esas oportunidades que nos referíamos en el post anterior. Está claro que en esas condiciones lo menos que tendrá será un espacio –y ganas- para pensar con altura.

Paralelamente, el no contar con su gente para delegar esas tareas o simplemente para compartir información conduce también a resentir las relaciones, la comunicación, y la confianza mutua con sus equipos y en definitiva a no favorecer la creación de entornos adecuados de trabajo.

Algunos antídotos válidos que se recomiendan para superar esta situación son delegar, saber decir “no” y buscar espacios de reflexión. Sobre ellos se dan cursos, se habla y escribe mucho y las empresas generalmente son conscientes acerca de la necesidad de propiciarlos. Entonces ¿qué es lo que está en la raíz de este error y que hace que una y otra vez se cometa y no se haga nada por cambiar? Y haciendo una conexión con el ejemplo de Bach: ¿qué es lo que hace que los directivos no cuenten con sus equipos, con “el pulgar de su mano”?

En mi opinión y experiencia, el miedo es lo que está en la base real de esta conducta y que impide modificar este hábito absolutamente nocivo a nivel personal y empresarial. Miedo a perder poder, miedo a que las cosas no salgan bien ‘si no las hago yo’, miedo a quedar en evidencia ‘si salen bien y no las hice yo’, miedo a no saber transmitir lo que hay que hacer, miedo a que piensen que estoy evadiendo la responsabilidad, miedo a no dar la talla, miedo a…

Pero lo malo no es tener miedo. Todos lo podemos tener en mayor o menor medida. Lo importante  en todo caso es nuestra relación con ese miedo, es decir, cómo lo gestionamos: si somos víctimas de él o si lo utilizamos para darnos más ánimo y fuerza.

En Coaching Ejecutivo, éste es uno de los aspectos que más se trabajan. Precisamente porque cada vez es más necesario pasar del miedo a la confianza. Esa es la llave que abre las puertas a la verdadera aportación de valor de los equipos y las personas que forman una organización y a la que se espera por parte de los directivos.

Aprovechemos los errores, aprendamos de ellos. Usemos el pulgar!

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Veo veo.. ¿qué ves?

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Seguro que has leído algún libro, artículo o frase sobre liderazgo. Seguro que has hecho o te han tentado a hacer algún curso sobre ‘habilidades de liderazgo’. Pues tengo una mala noticia: aunque te leas todos los libros, artículos (incluido éste) y hagas cursos sobre liderazgo no te convertirás necesariamente en un líder.

Mi propuesta es muy sencilla: para saber si alguien es un buen líder no hay que mirar al líder, sino al resultado de su acción, de sus relaciones, de su organización. Los resultados son los que hablan. ¿Dónde está la clave entonces para que un líder obtenga importantes resultados?

Aprovechando el tirón futbolístico, pondré un ejemplo y una pregunta que nos planteó Jim Selman en un curso: En un partido de fútbol, ¿qué diferencia hay entre lo que están viendo los espectadores de lo que ve el entrenador? Respuesta: Los espectadores ven lo que está pasando y reaccionan de acuerdo a lo que ven en ese momento o lo que ha sucedido en los partidos anteriores. El entrenador sin embargo, observa lo que NO está sucediendo, ve posibilidades. Y su reacción está condicionada esencialmente por su compromiso con el futuro, con el lugar a donde quiere llegar.

Estamos hablando por supuesto de la visión, uno de los rasgos más distintivos de un líder.

Para generar resultados, un líder tiene que crear: crear oportunidades, alternativas, caminos. Generar luz. Y para ello el requisito indispensable es “ver” esas posibilidades. Tener visión.

Dos características importantes para que esa visión genere resultados significativos: i) tiene que ser ambiciosa y ii) generar el compromiso necesario para ese futuro. Y no hay que confundir: una visión no es una meta. Una visión es una posibilidad, no es real, no es un hecho, es una creación. Se suele citar a Gandhi como ejemplo de líder. Y Gandhi no hizo otra cosa que decirle a los ingleses: “vais a abandonar la India por voluntad propia de aquí a 10 años”. Gandhi lo que hizo fue crear ese escenario desde la perspectiva de que ya había sucedido.

Precisamente, muchas veces se vincula a la visión con el sueño y se dice: “una visión sin acción es simplemente un sueño”. Yo diría que la acción sin visión puede ser una pesadilla.

Tanto a nivel empresarial como personal, la visión es el contexto para la acción. Es el lugar desde donde actuar para cambiar el contexto. Si no contamos con esa visión lo único que hacemos es adaptarnos a las circunstancias pero no cambiará nada en el fondo, algo bastante habitual en las empresas que van actuando en base a reacciones, dando tumbos y siendo víctimas de las circunstancias, precisamente por sufrir de ceguera.

Es importante aclarar que la visión no asegura el éxito, incluye también la posibilidad de fracaso, la visión no predice lo que va a pasar. En todo caso la visión es una invitación a algo que es una posibilidad.

George Bernard Shaw, la primera persona que ha ganado un premio Nobel y también un Óscar dijo: “La gente razonable se adapta a las circunstancias. Las no-razonables adaptan las circunstancias a sí mismos. El progreso depende por lo tanto de las personas no-razonables.”

La pregunta es por consiguiente: ¿estamos dispuestos a ser no-razonables? Podemos comprometernos con algo ANTES de que esté probado que sea posible? Lo fácil es comprometerse con algo que es posible. Lo desafiante es lo contrario. Allí es donde surge el liderazgo. Con visión.

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