Equilibrio (Balance)

Juego de equilibrio en una plaza en Beijing. (f.n.)

Juego de equilibrio en una plaza de Beijing. (f.n.)

El pasado fin de semana fui invitado a participar como asistente en el curso de Balance  Coaching de la Fundación Augere. Balance -equilibrio-, un concepto tan amplio como importante a la vez.

¿Qué significa estar en equilibrio? Fíjense en la cantidad de sinónimos que aparecen en el diccionario del Word: más de 30! Desde proporción hasta estabilidad, pasando por algunos tan interesantes como justicia, conciencia, serenidad o aplomo. Otros más inquietantes como moralidad, severidad, quietud u orden.

Es importante aclarar que “equilibrio” no es lo mismo que “equilibrado” en el sentido de tener la misma medida de diferentes variables. Existe un “punto de equilibrio” que las personas, las empresas y la sociedad en general buscan y que es fluctuante, se asemeja a un balancín. Una vida en equilibrio no significa tener la misma “medida” de familia, trabajo, ocio..

En Balance Coaching se trata básicamente de ampliar las perspectivas del cliente sobre una determinada situación, proyecto o temática. Hacer ver las posibilidades más que las circunstancias. Aquello tan banal de “todo depende del cristal con que se mire” se torna más cierto que nunca.

En situaciones que estamos estancados y sólo vemos una perspectiva del problema ¿cómo podemos generar un cambio?

Básicamente pensando de una forma diferente y para ello poder visualizar diferentes alternativas, algunas de las cuales nos gustarán más o menos o incluso algunas podrán parecernos completamente irreales. Pero solamente el hecho de buscar –y sentir- esas perspectivas harán que cambie el curso que seguía antes nuestro pensamiento, desbloqueando nuestra capacidad de generar soluciones.

Nuestro modo de pensamiento habitual y binario –blanco/negro- nos lleva muchas veces a ese estancamiento. El problema de pensar de esa forma, no es que sea verdadero o falso o esté bien o mal, sino que lo que estemos pensando sea eficaz, útil y productivo. Y lo que es más importante: que sea funcional a nuestros sentimientos.

La pregunta no es por tanto: “¿qué tengo que pensar para cambiar?”, sino: “¿cómo puedo pensar de otra manera para favorecer el cambio?

Claro que detrás de nuestra forma de pensar están nuestras creencias y valores que nos señalan “verdades absolutas”, pero aún así siempre se pueden buscar otras alternativas que también son verdad.

Y a partir de allí podremos ejercer ese gran poder con que contamos los seres humanos: el poder de elegir. Elegir desde esa perspectiva que nos ha hecho resonar y nos hará avanzar hacia la acción, hacia ese cambio deseado.

Siempre podemos elegir, aún cuando las circunstancias sean tan adversas que pensemos que son ellas las que “deciden” por nosotros; en ese caso también podremos elegir la actitud que tomamos ante esas circunstancias.

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Pat Metheny: ¿un nuevo Robinson Crusoe?

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No, este no es un weblog sobre música. Lo prometo. Pero el nuevo proyecto de Pat Metheny y el debate que está generando, incentiva algún tipo de reflexión. Ya no opinión, porque al final para un músico que ha ganado 17 Grammys y lleva más de 40 discos editados desde el año 1975, las opiniones están de más. Su trayectoria -y su música!- hablan por sí mismas.

Orchestrion es el nombre de este emprendimiento que comienza su gira mundial dentro de unos  pocos días. Consiste en la ejecución de instrumentos musicales reales, físicos (no virtuales), a través de medios mecánicos, los cuales serán los encargados de dar el background musical a Metheny. Dicho de otra forma, su banda estará compuesta por instrumentos acústicos robotizados.

Después de poner cara de asombro, lo siguiente es ir a la fuente: Metheny realiza una larguísima explicación en la web especialmente hecha para Orchestrion. Se remonta a los auto-pianos, o pianolas que ‘tocaban solas’ ya desde fines del siglo 19, nos habla de su afición por experimentar, nos cuenta sobre su abuelo y la pianola que tenía en el sótano y también reseña acerca del espíritu innovador del jazz desde sus orígenes.

He aquí una pista: la experiencia indica que cuando alguien se explica en demasía (sobre todo cuando no tendría que ser necesario) es porque ni él mismo se lo cree.

A mí personalmente me vino a la cabeza Robinson Crusoe: ¿Se habrá auto-impuesto esta condición para evitar el desgaste de la convivencia con sus músicos durante la gira? He contabilizado 78 conciertos sólo en los primeros 4 meses.. otra pista más que elocuente. También en el plano económico (salarios, billetes, hoteles, comidas..).

Metheny en todo caso reafirma lo parafraseado en este mismo weblog: “Hacer música es el arte de combinar el horario de los músicos”.

Sea como fuere, es bastante paradójico que en el género musical donde la improvisación es el núcleo principal del arte, se prescinda de esa parte correspondiente a los músicos acompañantes, ni qué decir de la frescura y la energía que transmite una banda en vivo. En realidad, viendo algún concierto anterior del Pat Metheny Group queda claro que el único que realmente improvisa (algo) es él: sus músicos tocan al milímetro lo mismo que han grabado en los discos, incluso utilizando secuencias de fondo para emular lo más posible a las grabaciones. No eran robots, pero cumplían esa función.

Pensando en términos de management, ¿qué tipo de liderazgo ejerce Metheny? No quedan demasiadas dudas: una autocracia, ahora más que nunca. Él centraliza todas las tareas y las decisiones. Porque -aparentemente- la programación de esos instrumentos robotizados fue realizada por él. Es el hombre-orquesta llevado a su máxima expresión.

En las empresas, los gerentes-orquesta lamentablemente abundan. Tal como vimos en el post anterior, la autocracia (¡cuidado, que no significa autoritarismo!) puede ser un tipo de liderazgo adecuado para las primeras etapas de un grupo, al igual que en la primera infancia es necesario dar de comer en la boca. Pero a medida que ese grupo va madurando y va APRENDIENDO, el liderazgo tendría que cambiar a formas más democráticas y delegatorias.

Es precisamente en esta evolución que el manager puede tener miedo: por inseguridad en su posición, por inseguridad hacia su equipo, por falta de confianza. Hay gestores que frenan el desarrollo del grupo impidiendo que pasen a estas etapas. Quieren seguir manteniendo el control del grupo y centralizan -cada vez más- las tareas, funciones y por consiguiente las decisiones.

En el caso de Metheny, lo que está claro es que centraliza aún más el protagonismo como estrella sobre el escenario. Sólo que es más bonito e interesante poner instrumentos que “tocan sólos” que poner una cinta de playback.

Al escribir esto no puedo dejar de sonreír pensando en la cantidad de managers que quisieran tener robots a su cargo..

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Concierto de Año Nuevo: toda una lección de management.

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En la mañana de resaca del 1 de enero, la cita ineludible es ver la transmisión en directo del Concierto de Año Nuevo desde Viena. Una inyección de energía a través de valses, polkas, marchas y piezas bastante populares, inmejorablemente interpretadas por la Filarmónica de Viena. Este año, al frente estuvo George Prêtre, de 85 años, que volvió a batir su propio récord de hace dos años como director de más edad dirigiendo este mismo concierto.

Al observar al Maestro Prêtre y sobre todo al escuchar el resultado de su dirección, uno no puede más que pensar: qué lección de management! Todos los elementos/ingredientes/recetas de las teorías más actuales sobre liderazgo sintetizadas en un maravilloso ejemplo.

Tomemos como referencia el modelo de Liderazgo Situacional, desarrollado por Ken Blanchard, uno de los “gurúes” de las teorías sobre liderazgo. Este modelo debe su nombre a que el estilo de liderazgo adecuado dependerá de la situación en que se encuentre el grupo liderado. No existe un tipo de liderazgo “mejor” o “peor” sino que se adecuará a la situación del grupo, entendiendo como tal el grado de madurez del mismo: la capacidad, disposición y habilidad para llevar a cabo determinadas tareas.

En pocas palabras, Blanchard habla de dos dimensiones básicas del liderazgo: el comportamiento orientado a tarea (conducta de dirección) y el orientado a relación (conducta de apoyo socioemocional). A medida que aumenta el grado de madurez del grupo, o simplemente de un subordinado, el tipo de liderazgo debería cambiar, pasando por las etapas de Instructivo (énfasis en la tarea), Persuasivo (énfasis en la tarea y en la relación), Participativo (énfasis en la relación) y finalmente Delegatorio (poco énfasis en ambas). En este último estado, el líder se reserva para sí mismo la menor cantidad posible de decisiones.

Está claro que George Prêtre se encontraba en esta última situación, dirigiendo un grupo maduro, con alta capacidad y motivación para llevar adelante su tarea. Músicos muy buenos, con excelentes instrumentos y con la partitura ya escrita y aprendida. ¿Cuál ha sido entonces la función del director, cuáles son las decisiones que se ha reservado, cuál ha sido su aporte?

Prêtre ha consensuado previamente los objetivos y la estrategia: ha establecido durante el trabajo de ensayos, junto a sus músicos, el resultado deseado, la expresión final, las inflexiones necesarias. Ha sabido armonizar el talento de su equipo, integrando las diferencias de cada instrumentista para sacar el mayor provecho del conjunto. Ha tenido la cualidad principal que tiene que tener un dirigente: ha sabido escuchar y les ha transmitido en una forma eficaz las indicaciones necesarias. Ha hecho sentir a cada miembro de su equipo la importancia y el rol que ocupa cada uno. En definitiva: ha hecho una retroalimentación de la propia energía proveniente de la orquesta, su equipo. Ha sido su reflejo. Por lo tanto, ha sido también su Coach.

Prêtre no utiliza siquiera la batuta en muchas de las músicas que dirige. Sus manos y sus expresiones faciales y corporales son sus instrumentos de trabajo. Diría más: es su personalidad su principal herramienta.

Les invito a ver el video que he seleccionado del concierto: es interesante ver cómo en los primeros compases hace muchos movimientos con las manos, insuflando sobre todo el carácter de la obra, para luego ya dejar que la orquesta “vaya sola” y apenas dar indicaciones, hasta el final, donde parece que les exclamara “¡¡vamos, vamos..!!!”. Es como si diera ese primer empuje a un coche para que arranque y marche ‘sólo’ (pero guiado) y realice la maniobra de aparcamiento final con maestría.

La evolución del management durante los últimos 30 años es elocuente acerca de las cualidades requeridas para dirigir un equipo: de la era del poder técnico encarnado por los ingenieros, hemos pasado a la gestión de los economistas y financieros y cada vez más aparece como necesaria la aptitud para comunicar, motivar y guiar, como nos lo demuestra este señor de 85 años dirigiendo  un ‘equipo’ de 100 de los mejores músicos del planeta, que dicho sea de paso, han sido quienes le han elegido para dirigir el concierto. De más revelador.

Alguien podría pensar, que el resultado tendría que ser obvio con un equipo de profesionales como éstos y tocando obras no demasiado complejas. Tenemos ejemplos muy flagrantes de que esto no es así. Baste con preguntarlo al Real Madrid: ¿Cómo se explica que el equipo de fútbol con más estrellas por m2 de césped haya perdido contra un cuadro de 2da división por goleada? Pero eso será cuestión de análisis de algún próximo post.

Por ahora, mi recomendación a managers y dirigentes: hay que ir más a oír y ver música sinfónica.

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