Liderazgo de Año Nuevo

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Ver y oír el Concierto de Año Nuevo de la Filarmónica de Viena, no sólo es una inyección de energía disfrutable a través de valses, polkas, marchas y piezas inmejorablemente interpretadas, sino el poder presenciar también toda una lección de liderazgo. Del de verdad.

Este año la dirección de la orquesta estuvo a cargo de Gustavo Dudamel, que con sus 35 años se ha convertido en el director más joven en la historia de este concierto.

Ver a Dudamel, como a casi todo buen director de orquesta, es descubrir todos los elementos/ingredientes/recetas del management más actual sintetizados en un maravilloso ejemplo.

¿Qué hace un director de orquesta? Para comenzar, trabaja mucho y muy duro en los meses previos al concierto, no solo conociendo en profundidad la materia que va a tratar –las partituras que van a ejecutar-, sino conociendo también al equipo que va a dirigir.

En ese trabajo previo, para lograr Dudamel este resultado:

* Ha sabido armonizar el talento de su equipo, integrando las diferencias de cada instrumentista para sacar el mayor provecho del conjunto.

* Ha transmitido la visión -la música- que quiere lograr. Y para ello ha consensuado con los que van a llevar adelante la ejecución, los objetivos y la estrategia: ha establecido junto a sus músicos durante el trabajo de ensayos, el resultado deseado, los tempos, las pausas, las inflexiones necesarias, la expresión final.

* Ha co-liderado: es decir, ha hecho sentir a cada miembro de su equipo la importancia y el rol que ocupa cada uno, no solo en las partes solistas, sino con el resto de la orquesta que sustenta la base y da los matices necesarios para que esos solistas destaquen.

* Y para todo ello muy probablemente Dudamel ha tenido la cualidad principal que tiene que tener un dirigente: ha sabido escuchar y les ha transmitido en una forma eficaz las indicaciones necesarias.

En definitiva: Dudamel ha hecho una retroalimentación de la propia energía proveniente de la orquesta, su equipo. Ha sido su reflejo.

¿Qué sucede durante el concierto, en el momento de la ejecución, de qué se encarga? Hay algo que aunque evidente, es necesario destacar y es lo que no hace: el Director no toca ni una sola nota de ningún instrumento. Para ello tiene a los mejores instrumentistas, verdaderos especialistas que vienen con la partitura aprendida y la capacidad y la motivación adecuadas, lograda esta última en buena medida a través de todo el trabajo conjunto previo. Tocan bien y con ganas.

La labor del Director durante el concierto es más que nada de apoyo, en dos áreas principalmente: marcar los tiempos (velocidad, ritmo, señalar entradas, finales..) y guiar la expresión (volumen, intensidad, crescendos, diminuendos,..).

En otras palabras, los que ejecutan la obra son acompañados por el director, quien les sirve como referencia, como faro, en los aspectos –en este caso tiempo y expresión- más importantes para su labor.

Es muy interesante apreciar cómo hace el Director este acompañamiento. Uno podría pensar que fundamentalmente con la batuta, pero lo cierto es que ni siquiera es necesaria. Si bien es verdad que la batuta le ayuda para marcar y llevar el tiempo, son sus manos, brazos, expresiones faciales y corporales sus verdaderos instrumentos de trabajo.

Cada mirada, cada gesto será importante para un objetivo principal: aunar la interpretación, la ejecución de todos los integrantes y que suene como una única obra, como un único “instrumento”.

Para lograrlo el Director está muy presente, muy atento al conjunto y a su resultado y a su vez atento a las individualidades en los momentos que es necesario.

En cada concierto de Año Nuevo se tocan en buena parte las mismas obras, sin embargo las interpretaciones cambian. Las notas son las mismas, la música final no es exactamente la misma. Podríamos decir sin duda que la personalidad del Director es también su herramienta de liderazgo.

El Concierto de Año Nuevo puede gustar más o menos.

La música sinfónica puede interesarte o no.

Ahora bien, si te ocupa ser un mejor líder, además de leer libros o asistir a cursos, mi recomendación es oír y ver más música sinfónica. Aunque sea por la tele.

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Envidia

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La envidia no es como el colesterol: no existe una ‘mala’ y una ‘buena’. La envidia, en sí misma, es nefasta, devastadora. Baste con consultar su propia definición (*): “1. Tristeza o pesar del bien ajeno. / 2. Emulación, deseo de algo que no se posee.”

Siendo aún así de claro, no paramos de escuchar muchas veces aquello de “…esto me ha despertado envidia de la buena, o envidia sana”. Probablemente en esa expresión haya un intento de decir que algo ha dado envidia y es necesario transmitirlo de manera atenuada, justificable, exculpatoria.

¿Cómo surge la envidia, de dónde proviene?

Dos aspectos preliminares y algo de teoría.

En primer lugar algo bastante conocido: nuestras conductas y comportamientos están gobernados por el principio global de supervivencia, esto es, minimizar riesgos y maximizar recompensas. En segundo término, algo un poco más sorprendente: en buena parte de las experiencias a la hora de interactuar y relacionarse con otras personas, se utilizan exactamente las mismas redes neuronales que para la supervivencia primaria. En otras palabras, las necesidades sociales son tratadas en el cerebro de la misma forma que las necesidades de agua y comida.

Uniendo ambas cuestiones, se puede ver que la habilidad para reconocer amenazas y recompensas primarias, como una comida en mal estado versus una rica y apetitosa, es tan importante para la supervivencia como la que utilizamos para interactuar en el mundo social. Ambas operan de la misma forma.

David Rock (**), neurocientífico australiano ha desarrollado el modelo SCARF en donde define los cinco dominios de experiencia a nivel social que activan mayores amenazas o recompensas, es decir, las áreas de interacción social que son más sensibles a la respuesta de amenaza-recompensa. Estas son, de acuerdo a como los define Rock:

Status, importancia relativa frente a otros;

Certainty, capacidad de predecir lo que va a suceder;

Autonomy, percepción de control y de tener opciones de elección;

Relatedness, sensación de conexión, similitud y sentido de pertenencia con/hacia otras personas;

Fairness, sensación de justicia y equilibrio en la interrelación.

Cualquier amenaza o recompensa en alguna de estas áreas a nivel social será percibida y detectada por nuestro cerebro automáticamente, en un plano no-consciente, de la misma manera que una recompensa o amenaza para la supervivencia.

Por ejemplo la incertidumbre de una persona acerca de cómo será evaluada por su jefe puede ser exactamente igual de amenazadora que una sombra con forma de serpiente en medio de la jungla. Tal cual es para nuestro cerebro. O sea, para nosotros y nuestras expectativas, decisiones o juicios de valor.

Aún más, las investigaciones revelan que las situaciones de amenaza y dolor en estos dominios sociales se reflejan en el cerebro exactamente igual que el dolor físico. Ver la foto de alguien con quien hemos roto una relación, activa las mismas zonas del cerebro que si nos aplicaran un dolor físico.

La ciencia también tiene claro que de las dos palancas, la que opera con mayor fuerza es sin duda la de la amenaza, simplemente por una cuestión de supervivencia: se está más atento a los peligros. De ello se encarga la siempre vigilante amígdala del cerebro que reacciona mucho más rápido y en mayor medida frente a las amenazas que ante las recompensas. Literalmente la huella que deja el dolor es más profunda y duradera que la del placer.

Y es allí donde entra en juego la envidia. Cada vez que surge la posibilidad de comparación con alguien que esté en términos relativos mejor posicionado que nosotros, especialmente en alguna de esas cinco áreas de dominio, se activa dolor –literalmente- en el cerebro. Y por supuesto, el dolor nos fastidia.

Nos duele que alguien esté en alguno de esos dominios sensibles mejor que yo.

Obviamente, al ser la percepción subjetiva, la envidia no opera de la misma manera en todas las personas. Dependerá en buena medida de cómo pondere la persona esas necesidades fundamentales: de tener una importancia relativa, de tener certidumbre sobre lo que va a suceder, de tener control y posibilidad de elección, del sentido de pertenencia y no exclusión social, así como del sentido de equidad y justicia en la interrelación.

La autoestima, el miedo o la inseguridad están sin duda por detrás de esta ponderación.

En este punto, queda claro que la pregunta a realizar es qué está siendo ‘amenazado’ cuando se siente este sentimiento, qué es lo que está siendo puesto en peligro. Cuál de esos ámbitos ha sido activado como causante del dolor en la comparación.

Si la envidia es un mecanismo evolutivo para movilizarnos a través de la palanca del dolor –en la comparación- y poder hacernos reaccionar para mejorar nosotros, el riesgo es quedarnos allí, en el padecimiento, la incomodidad y en definitiva la queja. La envidia es nefasta, si nos instalamos en ella. La infelicidad tendría en todo caso que ser un punto de partida.

Si sientes envidia, no te sientas culpable, en todo caso, hubo una razón para ello. Busca la causa del dolor, transfórmalo en admiración –hacia el envidiado- y recoge aprendizaje para poder crecer en tu propio camino.

Sino, existirá el riesgo de convertirte en serpiente:

Se dice que una serpiente que pasaba por el bosque empezó a perseguir a una luciérnaga; lo hizo durante 3 días y 3 noches seguidos. Exhausta, la luciérnaga se detuvo y dando media vuelta se dirigió a la serpiente:

– ¿Puedo hacerte 3 preguntas?

– Como te voy a devorar igualmente, adelante, pregunta:

– ¿Pertenezco a tu cadena de alimentación?

– No.

– ¿Te hice algún daño?

– No.

– Entonces, ¿por qué quieres comerme?

– Porque no soporto verte brillar.

En definitiva, el mejor antídoto para la envidia será alcanzar tu propia luz.

_

(*) Definición de la Real Academia Española, versión online.

(**) David Rock es el creador del Neuroleadership Institute www.neuroleadership.com y autor de diversos libros y publicaciones sobre la neurociencia aplicada al ámbito laboral y el liderazgo.

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Botones rojos, botones verdes

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Mi primer trabajo remunerado fue a los 19 años, dando clases de piano en mi casa. Uno de mis alumnos iniciales fue una chica que comenzó las clases estando embarazada de unos pocos meses, continuando las mismas durante todo el proceso de gestación. Cuando faltaba poco para su fecha probable de parto faltó a clase sin aviso. Pasaron los días y no estaba seguro de llamarle o esperar su llamada. ¿Habría dado a luz? ¿Habría salido todo bien? Finalmente decidí llamar. Cuando me atendió y con todas esas dudas en mi cabeza sólo alcancé a balbucear: “¿Y..?” Tras un pequeño silencio vino la contundente respuesta: “¿Y? Y que tuve a mi hijo. Y que no te pude avisar. Y que tenía que haberte avisado pero no pude. Y que mi hijo es para mi ahora la prioridad. Y que lo siento si no te avisé. Adiós.” Botón detonador rojo.

Casi con el doble de esa edad dirigía un departamento de unas 18 personas y en época de recorte de gastos, tras una auditoría de las llamadas telefónicas salientes, una de las personas a mi cargo sobresalía en forma grave, ya que triplicaba en tiempo la media de la empresa y para su tarea no requería hablar con nadie externo a la misma. La persona no sólo era una de las de mayor antigüedad en la compañía, sino que poseía una importante influencia sobre el resto del equipo, en buena parte por su fuerte carácter.

Pensé durante varios días en cómo afrontar esa conversación, sin haber encontrado las palabras que me convencieran como más adecuadas, efectivas y sobre todo sin consecuencias negativas.

Finalmente y ya sin más tiempo para aplazar el encuentro, la llamé a mi despacho. Mi cara reflejaría el nivel de preocupación puesto que en seguida me preguntó “¿qué pasa?” y mientras le alcanzaba el informe comparativo de las llamadas simplemente atiné a decir: “tengo un problema y necesito que me ayudes”. En silencio lo leyó durante unos instantes y me dijo: “no te preocupes Fernando, te voy a ayudar”, a lo que dimos por terminada esa muy breve –y efectiva- reunión. Botón detonador verde.

Las palabras no se las lleva el viento. Las palabras generan realidades.

Una única palabra de una sola letra, ineptamente aplicada, puede desencadenar un malentendido y una reacción tan adversa como la del primer ejemplo. Unas pocas palabras, fortuitamente pronunciadas, pueden accionar las palancas adecuadas para mover las buenas intenciones, sin necesidad de mayores aclaraciones o reprimendas, como en el segundo.

En las palabras hay una energía que convoca. Podemos crear momentos mágicos o momentos trágicos. Podemos pulsar el botón verde o el rojo. En una misma situación y con los mismos interlocutores.

La grandeza del lenguaje, y su aplicación, son los que llevaron a disciplinas como la Ontología del Lenguaje a reconocer el papel central que le cabe en la formación de nuestra vida, de nuestra identidad y de la realidad en la que nos desenvolvemos.

No sólo se trata del lenguaje que utilizamos al verbalizar con un interlocutor, sino también el que utilizamos con nosotros mismos, en nuestras propias narrativas internas. Lo que nos decimos también ha generado lo que somos.

En otras palabras, los juicios que hacemos sobre nosotros mismos, sobre los demás y sobre el mundo generan y condicionan futuros diferentes, esto es: el lenguaje nos permite otorgarle dirección y sentido a la vida. Nada menos.

La potencia del lenguaje trasciende la dimensión individual y se percibe particularmente en las organizaciones y las empresas: las prácticas lingüísticas están inmersas en lo que llamamos la ‘cultura de empresa’, que conlleva no sólo la forma en que la gente se comunica e interactúa, si no y sobre todo a cómo se gestionan las personas, los equipos y los conflictos. En otros términos, también allí se detonarán (más) botones verdes o rojos, lo que se traducirá en algo muy tangible: la productividad que se genere.

Conversaciones generativas, potenciadoras, creativas, versus conversaciones destructivas, limitadoras, reactivas.

La buena noticia es que podemos elegir. A través del grado de consciencia que tengamos, el que determinará la actitud (y el lenguaje) que adoptemos. Cuanto más conscientes, más libres para elegir la actitud y las palabras a emplear. Lo que decimos y lo que callamos.

Por ello, antes de hablar piensa: ¿botón rojo o botón verde?

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