Volver

Empezar un año es también un volver a empezar. Es un reseteo. O al menos debiera serlo, sobre todo en aquellos temas que no van bien, no avanzan, están bloqueados. Como cuando el informático de turno te dice “apaga y reinicia la máquina” y efectivamente muchas veces el problema se soluciona. Es una oportunidad.

Lo fácil es decir que es una oportunidad para el cambio, de hábitos, conductas, incluso de relaciones o de trabajo. Y ya sabemos que esos cambios no solo no son sencillos de alcanzar, sino que aún comenzándolos, es muy probable que se diluyan en el día a día y queden en meras intenciones.

Por eso para mi la palabra “volver”, en este punto de excusa calendaria, me parece trascendente, especialmente desde un punto de vista: volver a las raíces, volver a la esencia, volver a quienes realmente somos. Ni más ni menos.

¿Y qué significa eso? Básicamente, mirar hacia dentro.

Re-descubrirnos, observarnos, hacer emerger lo que pasa dentro nuestro. Reflexionar sobre las conversaciones que tenemos con nosotros mismos, revisar ‘las verdades’ que nos decimos. Poner en tela de juicio las suposiciones que van guiando nuestros comportamientos y especialmente nuestros hábitos.

En definitiva: volver la atención hacia nosotros mismos y hacia nuestra identidad.

Sabemos que a nivel fundamental toda nuestra conducta está regida por las dos fuerzas básicas de evitar el dolor y la búsqueda de placer, algo marcado por el condicionamiento inconsciente de supervivencia, de auto-conservación heredado de las necesidades del hombre primitivo.

La cuestión es, ahora que no tenemos necesidad de ‘sobrevivir’, ¿qué es lo que estamos preservando?

Yo diría que en general estamos orientados a preservar una identidad, y digo especialmente “una”: aquella que hemos construido para encajar en las expectativas de los demás, a que nos aprueben, a alcanzar el éxito de acuerdo a lo que se espera de nosotros.

En otras palabras, eludimos y tendremos aversión a aquellas cosas que nos generan dolor, dificultades o minan nuestra identidad. Por ejemplo cuando recibimos un feedback que entra en conflicto o es incompatible con nuestra cómoda visión de cómo somos; o cuando rehuimos dejar ese trabajo que “encaja” con nuestro perfil profesional pero que a nosotros no nos satisface plenamente.

A su vez, nos gustará y estaremos apegados a las cosas –y personas- que validan, aprueban o elogian esa identidad que hemos construido en el mundo. Por ejemplo cuando alcanzamos los objetivos empresariales, o cuando promocionamos, o cuando los demás reconocen cualidades positivas en un test de 360º. Y a nivel relacional, nos encantará todo aquello que reafirme y conserve ese ‘cómo soy’ visto por los demás.

Nuestros comportamientos están guiados esencialmente para mantener en su sitio a esa identidad.

La cuestión es si esa identidad es realmente la propia, la auténtica que honra nuestra esencia, la que está vinculada a nuestra plenitud, a nuestro propósito y por qué no a nuestra verdadera contribución.

La invitación por tanto es clara: volver. Es volver a uno mismo.

Algunas claves que contribuirán a ello:

* Reúnete contigo mismo. Si lo haces todo el tiempo con los demás, ¿qué te impide destinar unos minutos a ‘reunirte’ -estar solo- contigo?

* Ponte como prioridad. No se trata de egoísmo, se trata de no postergarte, porque al final si no lo haces, más tarde o más temprano te pasará factura.

* Auto-obsérvate. Especialmente cuando quieras modificar un comportamiento. Obtendrás más información que estará a tu disposición para evaluarte y también para poder tomar decisiones. Cuanto más desarrolles esta habilidad más percibirás las sutilezas de tus aversiones y tus apegos.

* Sé consciente. A diferencia de la auto-observación que es en general retrospectiva, tomar consciencia es comprender, es dar a luz un pensamiento, es aflorar lo que está sucediendo. El darse cuenta es la poderosa experiencia de descubrir. Y nos otorga el súper-poder de elegir.

* Elige. Decide qué hacer con lo que has tomado consciencia, teniendo en cuenta especialmente que hay algo que siempre puedes elegir: tu actitud. En cualquier circunstancia lo que sí puedes optar es qué hacer con esa circunstancia, aunque no sea fácil.

* Practica. Nuestros hábitos se convirtieron en hábitos precisamente porque los practicamos una y otra vez, hasta que ya no tuvimos que pensar en ellos. La opción que hayamos elegido hay que ponerla en práctica y ello solo se logra a base de repetición. Vencer la inercia requiere también de una dosis de fe, por supuesto, con la voluntad y la toma de consciencia no siempre alcanza.

* Utiliza tus capacidades. Nuestras fortalezas son brindadas y aprovechadas en general para los demás pero no para nosotros mismos. Ponlas a tu servicio.

Vuelve. Vuelve a ti.

Feliz reencuentro.

Y muy feliz 2018!

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Liderazgo de Año Nuevo

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Ver y oír el Concierto de Año Nuevo de la Filarmónica de Viena, no sólo es una inyección de energía disfrutable a través de valses, polkas, marchas y piezas inmejorablemente interpretadas, sino el poder presenciar también toda una lección de liderazgo. Del de verdad.

Este año la dirección de la orquesta estuvo a cargo de Gustavo Dudamel, que con sus 35 años se ha convertido en el director más joven en la historia de este concierto.

Ver a Dudamel, como a casi todo buen director de orquesta, es descubrir todos los elementos/ingredientes/recetas del management más actual sintetizados en un maravilloso ejemplo.

¿Qué hace un director de orquesta? Para comenzar, trabaja mucho y muy duro en los meses previos al concierto, no solo conociendo en profundidad la materia que va a tratar –las partituras que van a ejecutar-, sino conociendo también al equipo que va a dirigir.

En ese trabajo previo, para lograr Dudamel este resultado:

* Ha sabido armonizar el talento de su equipo, integrando las diferencias de cada instrumentista para sacar el mayor provecho del conjunto.

* Ha transmitido la visión -la música- que quiere lograr. Y para ello ha consensuado con los que van a llevar adelante la ejecución, los objetivos y la estrategia: ha establecido junto a sus músicos durante el trabajo de ensayos, el resultado deseado, los tempos, las pausas, las inflexiones necesarias, la expresión final.

* Ha co-liderado: es decir, ha hecho sentir a cada miembro de su equipo la importancia y el rol que ocupa cada uno, no solo en las partes solistas, sino con el resto de la orquesta que sustenta la base y da los matices necesarios para que esos solistas destaquen.

* Y para todo ello muy probablemente Dudamel ha tenido la cualidad principal que tiene que tener un dirigente: ha sabido escuchar y les ha transmitido en una forma eficaz las indicaciones necesarias.

En definitiva: Dudamel ha hecho una retroalimentación de la propia energía proveniente de la orquesta, su equipo. Ha sido su reflejo.

¿Qué sucede durante el concierto, en el momento de la ejecución, de qué se encarga? Hay algo que aunque evidente, es necesario destacar y es lo que no hace: el Director no toca ni una sola nota de ningún instrumento. Para ello tiene a los mejores instrumentistas, verdaderos especialistas que vienen con la partitura aprendida y la capacidad y la motivación adecuadas, lograda esta última en buena medida a través de todo el trabajo conjunto previo. Tocan bien y con ganas.

La labor del Director durante el concierto es más que nada de apoyo, en dos áreas principalmente: marcar los tiempos (velocidad, ritmo, señalar entradas, finales..) y guiar la expresión (volumen, intensidad, crescendos, diminuendos,..).

En otras palabras, los que ejecutan la obra son acompañados por el director, quien les sirve como referencia, como faro, en los aspectos –en este caso tiempo y expresión- más importantes para su labor.

Es muy interesante apreciar cómo hace el Director este acompañamiento. Uno podría pensar que fundamentalmente con la batuta, pero lo cierto es que ni siquiera es necesaria. Si bien es verdad que la batuta le ayuda para marcar y llevar el tiempo, son sus manos, brazos, expresiones faciales y corporales sus verdaderos instrumentos de trabajo.

Cada mirada, cada gesto será importante para un objetivo principal: aunar la interpretación, la ejecución de todos los integrantes y que suene como una única obra, como un único “instrumento”.

Para lograrlo el Director está muy presente, muy atento al conjunto y a su resultado y a su vez atento a las individualidades en los momentos que es necesario.

En cada concierto de Año Nuevo se tocan en buena parte las mismas obras, sin embargo las interpretaciones cambian. Las notas son las mismas, la música final no es exactamente la misma. Podríamos decir sin duda que la personalidad del Director es también su herramienta de liderazgo.

El Concierto de Año Nuevo puede gustar más o menos.

La música sinfónica puede interesarte o no.

Ahora bien, si te ocupa ser un mejor líder, además de leer libros o asistir a cursos, mi recomendación es oír y ver más música sinfónica. Aunque sea por la tele.

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Envidia

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La envidia no es como el colesterol: no existe una ‘mala’ y una ‘buena’. La envidia, en sí misma, es nefasta, devastadora. Baste con consultar su propia definición (*): “1. Tristeza o pesar del bien ajeno. / 2. Emulación, deseo de algo que no se posee.”

Siendo aún así de claro, no paramos de escuchar muchas veces aquello de “…esto me ha despertado envidia de la buena, o envidia sana”. Probablemente en esa expresión haya un intento de decir que algo ha dado envidia y es necesario transmitirlo de manera atenuada, justificable, exculpatoria.

¿Cómo surge la envidia, de dónde proviene?

Dos aspectos preliminares y algo de teoría.

En primer lugar algo bastante conocido: nuestras conductas y comportamientos están gobernados por el principio global de supervivencia, esto es, minimizar riesgos y maximizar recompensas. En segundo término, algo un poco más sorprendente: en buena parte de las experiencias a la hora de interactuar y relacionarse con otras personas, se utilizan exactamente las mismas redes neuronales que para la supervivencia primaria. En otras palabras, las necesidades sociales son tratadas en el cerebro de la misma forma que las necesidades de agua y comida.

Uniendo ambas cuestiones, se puede ver que la habilidad para reconocer amenazas y recompensas primarias, como una comida en mal estado versus una rica y apetitosa, es tan importante para la supervivencia como la que utilizamos para interactuar en el mundo social. Ambas operan de la misma forma.

David Rock (**), neurocientífico australiano ha desarrollado el modelo SCARF en donde define los cinco dominios de experiencia a nivel social que activan mayores amenazas o recompensas, es decir, las áreas de interacción social que son más sensibles a la respuesta de amenaza-recompensa. Estas son, de acuerdo a como los define Rock:

Status, importancia relativa frente a otros;

Certainty, capacidad de predecir lo que va a suceder;

Autonomy, percepción de control y de tener opciones de elección;

Relatedness, sensación de conexión, similitud y sentido de pertenencia con/hacia otras personas;

Fairness, sensación de justicia y equilibrio en la interrelación.

Cualquier amenaza o recompensa en alguna de estas áreas a nivel social será percibida y detectada por nuestro cerebro automáticamente, en un plano no-consciente, de la misma manera que una recompensa o amenaza para la supervivencia.

Por ejemplo la incertidumbre de una persona acerca de cómo será evaluada por su jefe puede ser exactamente igual de amenazadora que una sombra con forma de serpiente en medio de la jungla. Tal cual es para nuestro cerebro. O sea, para nosotros y nuestras expectativas, decisiones o juicios de valor.

Aún más, las investigaciones revelan que las situaciones de amenaza y dolor en estos dominios sociales se reflejan en el cerebro exactamente igual que el dolor físico. Ver la foto de alguien con quien hemos roto una relación, activa las mismas zonas del cerebro que si nos aplicaran un dolor físico.

La ciencia también tiene claro que de las dos palancas, la que opera con mayor fuerza es sin duda la de la amenaza, simplemente por una cuestión de supervivencia: se está más atento a los peligros. De ello se encarga la siempre vigilante amígdala del cerebro que reacciona mucho más rápido y en mayor medida frente a las amenazas que ante las recompensas. Literalmente la huella que deja el dolor es más profunda y duradera que la del placer.

Y es allí donde entra en juego la envidia. Cada vez que surge la posibilidad de comparación con alguien que esté en términos relativos mejor posicionado que nosotros, especialmente en alguna de esas cinco áreas de dominio, se activa dolor –literalmente- en el cerebro. Y por supuesto, el dolor nos fastidia.

Nos duele que alguien esté en alguno de esos dominios sensibles mejor que yo.

Obviamente, al ser la percepción subjetiva, la envidia no opera de la misma manera en todas las personas. Dependerá en buena medida de cómo pondere la persona esas necesidades fundamentales: de tener una importancia relativa, de tener certidumbre sobre lo que va a suceder, de tener control y posibilidad de elección, del sentido de pertenencia y no exclusión social, así como del sentido de equidad y justicia en la interrelación.

La autoestima, el miedo o la inseguridad están sin duda por detrás de esta ponderación.

En este punto, queda claro que la pregunta a realizar es qué está siendo ‘amenazado’ cuando se siente este sentimiento, qué es lo que está siendo puesto en peligro. Cuál de esos ámbitos ha sido activado como causante del dolor en la comparación.

Si la envidia es un mecanismo evolutivo para movilizarnos a través de la palanca del dolor –en la comparación- y poder hacernos reaccionar para mejorar nosotros, el riesgo es quedarnos allí, en el padecimiento, la incomodidad y en definitiva la queja. La envidia es nefasta, si nos instalamos en ella. La infelicidad tendría en todo caso que ser un punto de partida.

Si sientes envidia, no te sientas culpable, en todo caso, hubo una razón para ello. Busca la causa del dolor, transfórmalo en admiración –hacia el envidiado- y recoge aprendizaje para poder crecer en tu propio camino.

Sino, existirá el riesgo de convertirte en serpiente:

Se dice que una serpiente que pasaba por el bosque empezó a perseguir a una luciérnaga; lo hizo durante 3 días y 3 noches seguidos. Exhausta, la luciérnaga se detuvo y dando media vuelta se dirigió a la serpiente:

– ¿Puedo hacerte 3 preguntas?

– Como te voy a devorar igualmente, adelante, pregunta:

– ¿Pertenezco a tu cadena de alimentación?

– No.

– ¿Te hice algún daño?

– No.

– Entonces, ¿por qué quieres comerme?

– Porque no soporto verte brillar.

En definitiva, el mejor antídoto para la envidia será alcanzar tu propia luz.

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(*) Definición de la Real Academia Española, versión online.

(**) David Rock es el creador del Neuroleadership Institute www.neuroleadership.com y autor de diversos libros y publicaciones sobre la neurociencia aplicada al ámbito laboral y el liderazgo.

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