Diez años, un decálogo (y un regalo)

Hace exactamente 12 años me tomé un año sabático impulsado fundamentalmente por la palanca del dolor: no soportaba más las ineptitudes -propias y ajenas- del mundo empresarial, en especial las relacionadas con la gestión de personas.

El objetivo que me marqué para ese año, grabar un disco solista de piano, lo logré a los 6 meses y “Pianista de Barrio” fue editado en julio de 2007 en Uruguay y Argentina. En septiembre lo presenté a través de un par de conciertos y en octubre estaba en China trabajando para mis amigos de Farolatino, tomando (más) consciencia de que aunque el mundo sea muy grande y diverso, los recursos, los motivadores así como las barreras y las carencias del ser humano son las mismas, aquí y en la China, nunca mejor dicho.

Intuyendo que la vía del Coaching sería idónea para ayudar en mi propia transformación y posiblemente a aportar valor a los demás, comencé a formarme, capacitarme y desarrollar una nueva carrera profesional.

En este 2018 se completaron los 10 -primeros- años de esa carrera, en la cual he ejercido diferentes roles relacionados con el trabajo con personas:

Consultor en Assessment y Development Centers. Cerca de 50 Centros realizados entre los años 2008 y 2014.

Consultor en procesos de Outplacement. Más de 200 candidatos en programas individuales y colectivos, entre los años 2010 y 2016.

Coach certificado (ACC desde 2011, PCC desde 2015). Unas 2100 horas certificadas en procesos individuales (ejecutivos y particulares) y de equipos.

Supervisor en procesos de Coaching. Más de 70 personas supervisadas en formaciones de Coaching Fundamental y Coaching de Equipos, desde el año 2015.

Facilitador: Varios miles de horas.. solo en el 2018 he dado 430 horas efectivas en forma presencial, a través de formaciones, talleres y workshops.

En definitiva, en estos diez años he trabajado para más de 60 compañías y organizaciones de casi todos los sectores, incluido el Sector Público, a través de las empresas consultoras con las que colaboro y a las que estoy infinitamente agradecido (*).

Si tuviera que destilar algunos de los aprendizajes más importantes recogidos, por supuesto no solo en estos diez años, aunque sí constatados casi a diario en cada trabajo de esta etapa profesional, serían los siguientes, a modo de decálogo entrelazado:

1. Lo único que los animales humanos podemos verdaderamente elegir es la actitud. Aún en las peores circunstancias. Lo cual no quiere decir que sea fácil, pero sí posible, siempre. Nuestra capacidad -o incapacidad- para hacer frente a toda situación viene determinada fundamentalmente por la actitud que adoptemos. Como dijera Zig Ziglar, “tu actitud, no tu aptitud, es lo que determinará tu altitud”. A mi me gusta decir que la actitud es como el perfume: uno elige qué colonia se pone. Y al igual que el perfume, la actitud se “huele”, así como también se puede perder con el paso de las horas.. por eso es necesario renovarla.

2. Lo importante no es el qué sino el cómo. La manera de hacer las cosas determina en buena medida el impacto que logramos. Lo vivimos todos los días en lo que decimos y hacemos y en lo que nos dicen y hacen. El cómo es lo que deja la huella. Algo especialmente importante en este siglo XXI, donde el acceso a la información, a la tecnología y al conocimiento no es un diferencial, el qué ya no es difícil de conseguir. De allí que preocupe más que nunca lo que vive y siente el consumidor o el empleado, esto es, Customer y Employee Experience. Los ‘momentos de la verdad’ dependen del cómo, no tanto del qué. Lo dicen las mediciones: cuando una azafata te dice “pollo o pasta” mirándote a los ojos y con una sonrisa, la comida es percibida como mejor y más rica que cuando te chilla, no te mira y te lanza la bandeja. Y se trata de la misma comida.

3. En los equipos, lo anterior se traduce en un concepto: sinergia, esto es, cuando uno más uno da un resultado mayor a dos. La sinergia es una propiedad que solo se puede dar cuando hay interacción. La clave para que el resultado que logre un equipo sea mayor o mejor que si hubiesen actuado individualmente está en cómo se relacionen. Una idea brillante trabajada por un equipo mediocre, muy probablemente genere un resultado mediocre, sin embargo una idea mediocre trabajada por un equipo de alto rendimiento (alta sinergia), seguramente resulte en un producto brillante.

4. El espacio donde se produce la generación de sinergia es la relación. Debemos poner foco de atención en la relación, en lo que hay en el ‘entre’, ese hilo invisible que nos une con los demás, y que tiene rasgos y características propias. Cada relación es diferente y cada relación necesita algo diferente. Dos tipos de preguntas pueden ayudarnos a transformar la mirada y enfocar hacia la relación: en primer lugar, ¿cómo es/qué características tiene/qué elementos componen esa relación?; en segundo término, ¿qué está necesitando/qué está faltando/qué está pidiendo esa relación?

Esto nos permitirá por un lado ampliar consciencia sobre lo que está sucediendo y por otro incrementar nuestra libertad de elección. Poner el foco de atención sobre la relación –sobre el interfase- y no en la otra persona que esté ‘al otro lado’ de esa relación, hace que se despersonalice, se des-etiquete y sea más efectiva la gestión de esa relación.

5. El vehículo de la relación es la comunicación. La vida es comunicación, es conversación, con los demás (y con uno mismo). Por ello es trascendental comunicarse de forma efectiva, esto es, lograr el objetivo o el propósito que se quiere alcanzar con esa comunicación, generar el efecto deseado. Una estructura muy simple pero efectiva es la siguiente:

i) Hechos. En una conversación lo más sólido -y objetivo- son los datos, cifras y descripciones. Las casas se comienzan por los cimientos: construye desde los hechos.

ii) Sentimientos. Compartir lo que los hechos descritos en el paso anterior hacen sentir, amplía la información al interlocutor, favorece la comprensión y aunque sea subjetivo, no puede ser discutido: es lo que tú sientes.

iii) Interpretación. Recién ahora será el momento de manifestar lo que se entiende, las relaciones de causa-efecto, los juicios de valor. Si bien es el componente más subjetivo de la conversación, habrá llegado en todo caso después de exponer los hechos y los sentimientos que producen esos hechos.

iv) Acciones – Próximos pasos. La conversación necesita concluir en algo concreto y claro, que puede ser incluso una petición. Si esas acciones se logran co-crear con el interlocutor, tendrán más fuerza y probabilidad de ser llevadas adelante.

La efectividad de esta estructura radica en su simplicidad -4 pasos, en ese orden- y que una vez interiorizada sirve de brújula o mapa en una conversación.

6. Dos palabras clave para venderte: Valor Diferencial.

i) Valor: Quien te “compre”, lo hará si es capaz de percibir que el valor que aportas es mayor que el precio o salario que te va a pagar. Por lo que tus responsabilidades serán al menos dos: saber cuál es ese valor y saberlo transmitir para que sea percibido adecuadamente.

ii) Diferencial: Es la respuesta a la pregunta ¿por qué a ti y no a otro? En un mundo cada vez más hipercompetitivo y tendiente a la copia, si no sabes esa respuesta, tienes un buen reto por delante. Porque en todo caso, el día que seamos todos iguales, habrá que decidir iguales a quién.

7. La perseverancia es el único ingrediente común a cualquier historia de éxito, de consecución. Ni siquiera el talento, los conocimientos o los recursos se correlacionan tanto como la constancia a la hora de alcanzar una meta o generar un logro. Y en la base de esa actitud está la visión, la de avanzar hacia algo que es una mera posibilidad. Como dice Anxo Pérez: los que triunfan no lo hacen gracias a ponerse en marcha cuando tienen su motivación por las nubes, sino a hacerlo cuando la tienen por los suelos.

8. Hay dos palancas básicas que determinan lo que decimos y hacemos: la del dolor y la del placer, esto es, la de evitar la amenaza y la de la búsqueda de la recompensa. En otras palabras, la del miedo y la del amor. De las dos, la que genera mayor respuesta en el cerebro es la primera: simplemente por una cuestión de supervivencia. Y la energía que mueve en buena medida esas palancas es la que proviene de nuestras creencias, las que nos harán ‘jugar para no perder’ o ‘jugar para ganar’, respectivamente. Ser consciente de esas creencias, hacerlas aflorar y sobre todo cuestionarlas es fundamental para pasar de un tipo de juego a otro y evolucionar de la supervivencia al vivir en plenitud.

9. No te esfuerces tanto en aprender, sí en desaprender. El principal reto que tenemos los adultos no es poner nuestra capacidad de aprendizaje a prueba, sino en soltar hábitos, costumbres, ‘verdades absolutas’. Vencer esa fuerza tremenda llamada inercia. Para ello nos ayudará plantearnos la pregunta ¿a qué tenemos que renunciar para aprender?, a nivel personal pero sobre todo en el mundo empresarial y de las organizaciones, en donde las inercias en las formas y estilos de dirección conducen -demasiadas veces- a la desmotivación, la falta de cooperación, de valoración y por ende a la desilusión de las personas que las integran. Desapegarse es la clave.

Para crecer, lo que hay que aprender es a despedirse.

10. En consonancia con lo anterior, hay que decir más que NO. Paradójicamente, será la mejor forma de decir que SÍ: a otra cosa, a algo diferente, a lo que quieras priorizar, a lo que es más importante de verdad. Ser asertivo es una de las cuestiones que cuestan más y lamentablemente llegamos a esta conclusión después de haber dicho mucho que SÍ, poniendo por delante derechos y prioridades de otros, complaciendo objetivos ajenos. La mayoría de nuestros problemas viene por decir que SÍ muy rápido y por decir que NO muy tarde. Citando a Warren Buffet: “la diferencia entre las personas exitosas y las muy exitosas, es que las muy exitosas dicen ‘no’ a casi todo”.

Estos diez años han sido muy intensos y ricos en experiencias y aprendizajes, de todo color, sabor y aroma. Y por supuesto la música –y el piano- no han sido abandonados. Por el contrario, en los años que vengan estarán más presentes, integrando también mi propuesta profesional en el trabajo con las personas.

Esa es mi visión, que comparto y por la que voy a perseverar. Es a lo que digo SÍ.

De momento, les dejo un pequeño regalo: mi saludo para este 2019, con el deseo que sea un año pleno de transformaciones: la propia y las que acompañamos a que se realicen.

¡¡FELIZ 2019!!

(*) Ackermann International, Lukkap, Smart Culture y el IDDI de la Universidad Francisco de Vitoria

Post to Twitter Post to Facebook Post to Google + Post to LinkedIn

VUCA no es (solo) una amenaza

Aprendí a leer música a partir de los 4 años, antes que a leer y escribir palabras, en un contexto de escuela musical tradicional, esto es, música clásica y abundante solfeo.

Con el dominio de dos claves -sol y fa- que son las simultáneas para las partituras de piano, llegué a los 13 años, cuando formamos una banda en nuestro colegio, momento en el que surgió un problema: no había partituras para las músicas que hacíamos, covers de bandas de la época. La situación se resolvió en forma relativamente fácil, ‘sacando’ los temas de oído y aprendiéndolos de memoria. No había necesidad de leer ni escribir partituras.

A medida que iba pasando el tiempo, esta situación se hizo más retadora, ya que el número de temas crecía y la complejidad de los mismos era mayor. En determinado momento, descubrí en una casa de música un libro de partituras de Supertramp, vi la portada y no lo podía creer, era uno de los grupos que más covers hacíamos. Emocionado, lo abrí y la euforia se transformó en una enorme frustración: no entendía nada de lo que veía: ¡letras y números! (*)

Mi cabeza adolescente estalló. ¿Cómo podía ser que leer esa partitura, comprenderla y en especial poder tocar lo que allí estaba escrito fuese algo imposible para mi, alguien que “dominaba” la lectura musical?

Compré igualmente el libro y lo llevé al siguiente ensayo. Allí llegó el segundo shock: uno de los integrantes de la banda, guitarra en mano comenzó a tocar los temas a primera vista, leyendo esas ‘letras y números’ con la misma facilidad con la que leería el periódico.

Ese nuevo mundo que representaba una realidad extremadamente compleja e inentendible para mi, significaba algo muy simple y comprensible para mi compañero.

La realidad no existe. Lo que existen son percepciones.

El tan mentado contexto VUCA (**) que nos rodea y nos preocupa -con razón- no alude tanto a lo que es en sí mismo, sino a lo que percibimos desde nosotros mismos.

Dicho en palabras de R. Kegan: “Cuando experimentamos el mundo como ‘muy complejo’ no solo estamos experimentando la complejidad del mundo. Estamos experimentando un desajuste entre la complejidad del mundo y la nuestra en este momento.”

Por lo que, continuando con Kegan, habría dos formas lógicas de enmendar esa brecha, ese gap: bien reduciendo la complejidad del mundo -algo no esperable- o incrementando la nuestra, entendiendo nuestra “complejidad” como el grado de desarrollo, preparación y nivel de consciencia que poseemos las personas.

En términos de la experiencia que comparto al inicio de este post, no solo tuve que tomar consciencia de que existía esa “nueva realidad”, sino de aceptarla y abrazarla, esto es, darme cuenta que era complementaria y sobre todo potenciadora de la que ya conocía, no renegar o lamentarme por no dominarla.

Para ello tuve por una parte que adquirir los conocimientos y la práctica necesarios para utilizarla y también cambiar en algunos aspectos radicalmente mi forma de pensar y concebir la música, no solo la notación musical. Me permitió a partir de ese momento desarrollar y conectar con un espectro de mundos musicales diferentes, en términos de géneros, músicos, escenarios, desafíos.

Denominar el contexto actual como VUCA implica una connotación negativa, que la tendrá en mayor o menor medida en función de nuestra percepción, de nuestra interpretación.

De acuerdo a nuestro grado de desarrollo y consciencia actuales, sin duda que la tiene: a ninguno de nosotros nos gustan ni la volatilidad, ni la incertidumbre, ni la complejidad, ni la ambigüedad. Además de estar preparados y haber sido educados para evitar estas características del VUCA, a nuestro cerebro no le agradan, biológicamente las rechazamos. Al cerebro le encantan las cosas simples, previsibles, estables.

Por lo tanto el verdadero desafío es más interior y profundo que nunca: necesitamos reconfigurar nuestro SER, más que el HACER y aunque esto suene grandilocuente, los pasos para lograrlo deberían apuntar hacia las cosas más básicas, como por ejemplo, pensar.

Adoramos las recetas, las fórmulas, los axiomas y las ‘herramientas’ que resuelvan las situaciones que se presentan en el día a día. Una de las frases más escuchadas al inicio de cada taller, curso o incluso proceso de coaching es “quisiera herramientas para mejorar mi gestión como líder, mi actividad, mis retos. Saber cómo y cuándo aplicarlas”. Nos encantan las guías step by step, los tutoriales.

Reflexionar es algo que no hacemos o hacemos muy poco, incluso cuando nos pagan por ello. Cada vez que pregunto en esos mismos talleres y procesos si están reflexionando -pensando- lo suficiente, unánimemente mis interlocutores me responden con un enorme NO. Y añaden: “el día a día nos come.”

Las presiones de las mismas organizaciones que temen al VUCA no permiten dar pasos para enfrentarse a él. Y en todo caso a la hora de ocuparse del tema, ponen en general foco en el HACER, en las competencias, en los procesos, en las métricas. En la dimensión externa del cambio.

Esto además de ser insuficiente, no es sostenible. Especialmente para el contexto al que se quiere enfrentar, en donde más que recursos o habilidades, una de las cosas que más se necesita, es confianza: entre las personas que forman parte de la organización, en si mismos, en sus líderes, en su visión.

La mayoría de los fracasos se dan por falta de fe y confianza, no por falta de recursos o de conocimientos. Se dan por carencias en lo que llamamos la dimensión interna del cambio.

En definitiva el mensaje es claro: ambas dimensiones, la externa y -sobre todo en este momento- la interna son necesarias.

Decía Kant que una medida del grado de inteligencia de un individuo es el nivel de incertidumbre que es capaz de soportar. Si queremos ‘abrazar’ el contexto VUCA necesitamos desarrollar la inteligencia, sobre todo la Emocional, la Relacional, la Colectiva y ello implica un desarrollo interno (toma de consciencia, creencias, sistema de valores) y externo (estructuras, formas de expresión, habilidades).

Así como la dimensión externa Y la dimensión interna representan dos aspectos coexistentes de un cambio necesario, el contexto VUCA significa amenaza Y oportunidad a la vez. Esa es la gran cuestión, encarnan polaridades. No es que sean dos caras de una misma moneda, son la moneda.

Como la usemos, depende de nosotros mismos.

_

(*) Se trataba del llamado Cifrado Americano, una notación musical que destaca por su carácter descriptivo, directo, y sobre todo práctico para la música popular, ya sea simples canciones o el jazz más elaborado.

(**) VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Concepto que tiene su origen en la jerga militar de la Guerra Fría y que se utiliza actualmente para describir el contexto cambiante y complejo del s. XXI

_

Post to Twitter Post to Facebook Post to Google + Post to LinkedIn

Preguntas y Feedforward

Tengo el privilegio de haber vivido en Cataluña y en Madrid. Tengo el privilegio de haber trabajado y seguir trabajando en Cataluña y en Madrid. Tengo el privilegio de poder percibir esas realidades desde dentro. Y mi condición de extranjero me dan el privilegio de tener ojos –algo más- neutrales para haber captado las realidades y por ende tener las percepciones que tengo.

A principios de 2009 viví la siguiente experiencia (*): un futuro alumno de la flamante escuela de hostelería suiza instalada en la ciudad catalana de Tortosa completaba un formulario para pre-inscribirse. En determinado momento, se detiene y queda pensativo mirando el campo que le tocaba rellenar. Observo, por si algo no estuviese claro y en ese instante el alumno se gira hacia su madre que le acompañaba: “mama, ¿aquí que pongo?”, la madre mira el campo en blanco y le responde “español, hombre”. Ese chico tenía 18 años y por supuesto el campo a rellenar era el de ‘Nacionalidad’.

Más que afirmaciones o análisis, lo que me surgieron fueron preguntas, en especial la más obvia: ¿Cómo es que un chico ya mayor de edad no sepa qué nacionalidad tiene?

Seguro que hay muchas respuestas. Y el análisis de esas respuestas es una parte muy importante que hay que hacer.

Lo que a mi como profesional de la transformación y la facilitación me llama, me interpela esta realidad, es a contribuir, a aportar valor no desde el análisis sino desde otro lugar. Desde el lugar que sabemos que puede mover hacia delante.

Uno de ellos es a través de la pregunta. El mismo instrumento que utilizaron Schuman y Monnet para fundar los cimientos de la actual Unión Europea. En su caso, después de dos guerras mundiales y millones de muertos, ‘simplemente’ plantearon: ¿Cómo podemos hacer para que Alemania y Francia no entren nunca más en guerra?

Casi setenta años después, difícilmente alguien pueda pensar que Alemania y Francia vayan a enfrentarse en un conflicto bélico. Schuman y Monnet no tienen el mérito de haber encontrado una respuesta, sino de haber formulado la pregunta adecuada.

El tema no pasa por quedarse en la proclama o buscar la respuesta “correcta”. Es hacer(nos) las preguntas correctas, que apelen hacia la construcción y el encuentro.

Algunas como las que siguen:

  • ¿Cómo hacemos para que todas las voces se escuchen por igual y en forma inclusiva?
  •  ¿Cómo hacemos para no pensar en “blanco y negro”, en “ellos y nosotros”?
  • ¿Qué es necesario para que en vez de hablar de líneas rojas, se hable de líneas de encuentro?
  •  ¿Cuáles son los espacios de encuentro? ¿Qué se necesita para alcanzarlos?
  •  ¿Cuál es “el sueño detrás de la queja” que no estamos escuchando?

Preguntas que también apunten a la responsabilidad individual:

  • Lo que pienso, digo -a mi mismo o a otros- o lo que hago, ¿apoya la conciencia y la comprensión o por el contrario, contribuye a estar más polarizados?
  •  ¿Cuál ha sido –y es- mi contribución, por ínfima que parezca, para haber llegado a esta situación?
  • ¿Cuál puede ser mi aporte para solventarla?

Y en especial:

¿Cuál es la pregunta que como sociedad responsable necesitamos sostener?

Quizá las preguntas planteadas no sean ni las mejores ni sean suficientes. Lo que es seguro es que se necesitan ‘otras’ preguntas a las habituales y a las que nos han llevado a este punto de la historia.

A su vez, el feedforward (**), es una de las herramientas más sencilla y potente que ayuda a focalizarse en el futuro, en el cambio, en la solución. Consiste esencialmente en dar sugerencias, aportar ideas.

A modo de ejemplo y pensando en alguna de las preguntas planteadas, a mi se me ocurren especialmente dos:

  • Fomentar el intercambio en los colegios de toda España de los alumnos entre las diversas Comunidades y regiones. Poder vivir la experiencia, compartir aulas y cultura. Entender y tomar consciencia desde dentro, no leyendo un libro o mirando la tele.

Los colegios promueven el pasar unas semanas en lugares diversos como Francia, Irlanda o Polonia para imbuirse de otras culturas y aprender idiomas. ¿Por qué no hacerlo aprovechando la riqueza y diversidad maravillosa que tiene España? ¿Por qué no vivir otras realidades que también forman parte del mismo país?

  • A su vez, poder aprender las lenguas cooficiales en algún momento de la etapa escolar, en toda España. Esto es, que como algo natural los niños vivan y aprendan en algún curso escolar las lenguas que también se utilizan en otros lugares de su mismo país.

En efecto, si consideramos que esos lugares son parte de un mismo país, ¿cómo es posible que no aprendamos siquiera los fundamentos de cada una de esas lenguas? ¿Cómo hacer posible por tanto que se sientan como propias?

Muy probablemente estas ideas rechinen. Es lo normal si pensamos utilizando el mismo paradigma o modelo mental que nos ha traído a esta situación. Es lo normal si queremos aplicar las mismas recetas que no vienen funcionando (¡en gerundio!).

Si queremos respuestas nuevas, habrá que hacer preguntas nuevas.

Si queremos soluciones diferentes habrá que plantear alternativas MUY diferentes, disruptivas y a la vez constructivas, integradoras de verdad. Generadoras de encuentro.

Como impulsor del cambio en cada proyecto, empresa y persona para la que trabajo, entiendo que escribir este post es asumir una cuota parte de responsabilidad y no permanecer indiferente o vivir al margen de este cambio que es imperioso y necesario.

¿Cuáles son las preguntas que haces?

¿Cuál es tu aporte al feedforward?

(*) Durante 2008 y 2009 tuve la responsabilidad de liderar el proyecto de creación e implementación de una escuela de hostelería internacional en Tortosa, Cataluña.

(**) El feedforward es una herramienta de cambio impulsada por el autor Marshall Goldsmith, utilizada como complemento del feedback.

Post to Twitter Post to Facebook Post to Google + Post to LinkedIn