Preguntas y Feedforward

Tengo el privilegio de haber vivido en Cataluña y en Madrid. Tengo el privilegio de haber trabajado y seguir trabajando en Cataluña y en Madrid. Tengo el privilegio de poder percibir esas realidades desde dentro. Y mi condición de extranjero me dan el privilegio de tener ojos –algo más- neutrales para haber captado las realidades y por ende tener las percepciones que tengo.

A principios de 2009 viví la siguiente experiencia (*): un futuro alumno de la flamante escuela de hostelería suiza instalada en la ciudad catalana de Tortosa completaba un formulario para pre-inscribirse. En determinado momento, se detiene y queda pensativo mirando el campo que le tocaba rellenar. Observo, por si algo no estuviese claro y en ese instante el alumno se gira hacia su madre que le acompañaba: “mama, ¿aquí que pongo?”, la madre mira el campo en blanco y le responde “español, hombre”. Ese chico tenía 18 años y por supuesto el campo a rellenar era el de ‘Nacionalidad’.

Más que afirmaciones o análisis, lo que me surgieron fueron preguntas, en especial la más obvia: ¿Cómo es que un chico ya mayor de edad no sepa qué nacionalidad tiene?

Seguro que hay muchas respuestas. Y el análisis de esas respuestas es una parte muy importante que hay que hacer.

Lo que a mi como profesional de la transformación y la facilitación me llama, me interpela esta realidad, es a contribuir, a aportar valor no desde el análisis sino desde otro lugar. Desde el lugar que sabemos que puede mover hacia delante.

Uno de ellos es a través de la pregunta. El mismo instrumento que utilizaron Schuman y Monnet para fundar los cimientos de la actual Unión Europea. En su caso, después de dos guerras mundiales y millones de muertos, ‘simplemente’ plantearon: ¿Cómo podemos hacer para que Alemania y Francia no entren nunca más en guerra?

Casi setenta años después, difícilmente alguien pueda pensar que Alemania y Francia vayan a enfrentarse en un conflicto bélico. Schuman y Monnet no tienen el mérito de haber encontrado una respuesta, sino de haber formulado la pregunta adecuada.

El tema no pasa por quedarse en la proclama o buscar la respuesta “correcta”. Es hacer(nos) las preguntas correctas, que apelen hacia la construcción y el encuentro.

Algunas como las que siguen:

  • ¿Cómo hacemos para que todas las voces se escuchen por igual y en forma inclusiva?
  •  ¿Cómo hacemos para no pensar en “blanco y negro”, en “ellos y nosotros”?
  • ¿Qué es necesario para que en vez de hablar de líneas rojas, se hable de líneas de encuentro?
  •  ¿Cuáles son los espacios de encuentro? ¿Qué se necesita para alcanzarlos?
  •  ¿Cuál es “el sueño detrás de la queja” que no estamos escuchando?

Preguntas que también apunten a la responsabilidad individual:

  • Lo que pienso, digo -a mi mismo o a otros- o lo que hago, ¿apoya la conciencia y la comprensión o por el contrario, contribuye a estar más polarizados?
  •  ¿Cuál ha sido –y es- mi contribución, por ínfima que parezca, para haber llegado a esta situación?
  • ¿Cuál puede ser mi aporte para solventarla?

Y en especial:

¿Cuál es la pregunta que como sociedad responsable necesitamos sostener?

Quizá las preguntas planteadas no sean ni las mejores ni sean suficientes. Lo que es seguro es que se necesitan ‘otras’ preguntas a las habituales y a las que nos han llevado a este punto de la historia.

A su vez, el feedforward (**), es una de las herramientas más sencilla y potente que ayuda a focalizarse en el futuro, en el cambio, en la solución. Consiste esencialmente en dar sugerencias, aportar ideas.

A modo de ejemplo y pensando en alguna de las preguntas planteadas, a mi se me ocurren especialmente dos:

  • Fomentar el intercambio en los colegios de toda España de los alumnos entre las diversas Comunidades y regiones. Poder vivir la experiencia, compartir aulas y cultura. Entender y tomar consciencia desde dentro, no leyendo un libro o mirando la tele.

Los colegios promueven el pasar unas semanas en lugares diversos como Francia, Irlanda o Polonia para imbuirse de otras culturas y aprender idiomas. ¿Por qué no hacerlo aprovechando la riqueza y diversidad maravillosa que tiene España? ¿Por qué no vivir otras realidades que también forman parte del mismo país?

  • A su vez, poder aprender las lenguas cooficiales en algún momento de la etapa escolar, en toda España. Esto es, que como algo natural los niños vivan y aprendan en algún curso escolar las lenguas que también se utilizan en otros lugares de su mismo país.

En efecto, si consideramos que esos lugares son parte de un mismo país, ¿cómo es posible que no aprendamos siquiera los fundamentos de cada una de esas lenguas? ¿Cómo hacer posible por tanto que se sientan como propias?

Muy probablemente estas ideas rechinen. Es lo normal si pensamos utilizando el mismo paradigma o modelo mental que nos ha traído a esta situación. Es lo normal si queremos aplicar las mismas recetas que no vienen funcionando (¡en gerundio!).

Si queremos respuestas nuevas, habrá que hacer preguntas nuevas.

Si queremos soluciones diferentes habrá que plantear alternativas MUY diferentes, disruptivas y a la vez constructivas, integradoras de verdad. Generadoras de encuentro.

Como impulsor del cambio en cada proyecto, empresa y persona para la que trabajo, entiendo que escribir este post es asumir una cuota parte de responsabilidad y no permanecer indiferente o vivir al margen de este cambio que es imperioso y necesario.

¿Cuáles son las preguntas que haces?

¿Cuál es tu aporte al feedforward?

(*) Durante 2008 y 2009 tuve la responsabilidad de liderar el proyecto de creación e implementación de una escuela de hostelería internacional en Tortosa, Cataluña.

(**) El feedforward es una herramienta de cambio impulsada por el autor Marshall Goldsmith, utilizada como complemento del feedback.

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¿A qué jugamos?

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Trabajar con empresas de todos los sectores, tamaños, -sabores y colores-, otorga un privilegio, te permite desvelar si existe algún común denominador entre ellas. Desde mi experiencia, sí que existe y podría definirlo en dos palabras: sufrimiento innecesario. En mayor o menor medida.

Las empresas y organizaciones en general siguen siendo espacios donde el abanico de las peores versiones del género humano no solo emergen, sino se estimulan, no se manejan o lo que es más habitual y dañino, se ‘esconden bajo la alfombra’. Egoísmos, ambiciones de poder, envidias y celos, desconfianzas, controles desmedidos, mezquindad.

En realidad no es que haya ‘males’ mayores a los habituales, más bien es que se gestionan mal, ineptamente, incluyendo la no-gestión. Eso hace que aflore no solamente desencanto, un mal clima o incluso un ambiente de inercia (“azombies”: vivos que actúan como muertos), sino también que la efectividad de las organizaciones diste mucho de la que potencialmente tienen. Lo cual, al final del día, es muy poco inteligente por parte de las organizaciones. De allí lo de “innecesario”.

Un ejemplo de ello es el conflicto. El conflicto es inherente a las relaciones e interacciones diarias y surge siempre, es inevitable. Es por tanto tan malo no afrontarlo y evitarlo como manejarlo mal, que es lo más frecuente. Una adecuada gestión del conflicto puede resultar en una nueva situación más enriquecedora, más productiva. Mejores (y mayores) resultados.

Es probable que pueda pensarse que esta apreciación que hago es un tanto negativa, en todo caso es una parte de lo que veo día a día.

La otra parte es que sí se están haciendo muchas cosas por cambiar esta realidad, aunque movidos más por la palanca del dolor, del miedo (huir de): “no queremos más, no soportamos más, no da resultados, no tenemos tiempo, …”, que por la palanca del placer, del amor (ir hacia): “creemos en las personas, queremos alcanzar, confiamos en, queremos ser,…”.

En otras palabras, los cambios y transformaciones están siendo más reactivos que proactivos y creativos, surgen más como consecuencia del dolor. Algo que es coherente con lo que nos sucede también a las personas, nos acordamos de disfrutar –y valorar- la vida cuando nos roza la enfermedad o la muerte. Nos acordamos de nuestras auténticas vocaciones y “trabajar en lo que nos gusta” cuando ya estamos hartos de lo que hacemos.

La pregunta sería por tanto ¿cómo se puede pasar de priorizar la palanca del dolor a la del placer, del miedo al amor?

No es fácil, porque al final se trata de un tema de supervivencia: el miedo nos ha servido para sobrevivir como especie, ha sido funcional para ser precavidos y no asumir determinados riesgos. La cuestión es que ya va siendo hora de superar esa fase, hace ya mucho tiempo que no estamos aquí para sobrevivir, sino para vivir, y vivir plenamente.

La clave está en lo que el autor Larry Wilson(*) definió hace ya algunos años como la elección entre “jugar para ganar” o “jugar para no perder”. Son las dos grandes actitudes que marcan una diferencia.

Jugar para no perder es jugar con miedo. Tratar de no fallar, de arriesgar lo mínimo, de conservar más que generar, de adaptarse más que cambiar; es hacer lo mismo y esperar algo diferente. Es un juego defensivo, reactivo.

En cambio jugar para ganar es jugar con un propósito, con genuina ambición. Actuar como si tuviéramos poco que perder y mucho que ganar. Es cambiar cualitativamente, es transformar(se), es conectar con la esencia. Es un juego creativo, que genera lo que se quiere, que fecunda.

En buena medida los sistemas organizacionales y especialmente las personas que los lideran están instalados en el primero de los juegos, el reactivo, el de sobre-vivir. Y si bien es una estrategia que en determinados momentos puede ser funcional, no lo es en absoluto para avanzar, para crecer, para evolucionar. Ni hoy en el contexto VUCA (**) del s. XXI, ni en general a lo largo de la historia de la humanidad.

La actitud reactiva de jugar para no perder es sobre todo inefectiva por un motivo: no nos permite elegir. El ‘huir de’ nos impide decidir libremente y pasamos a ser rehenes de las circunstancias, ellas deciden por nosotros. Cuando vivimos en la reactividad, vivimos en el victimismo.

En jugar para ganar se trata de responder más que reaccionar, esto es, asumir la responsabilidad (respons-ability) y elegir la respuesta más adecuada a nuestra visión, nuestro propósito, nuestra meta. Adaptar las circunstancias a nuestro favor.

Pasar de un juego a otro por supuesto que no es sencillo. No porque jugar para ganar sea difícil de llevar adelante, todo lo contrario, una vez instalados allí la propia dinámica nos hará querer jugar cada vez más para ganar y tendremos cada vez más fuerza para ello. Lo difícil es salir de la inercia del miedo, vencer las resistencias, aceptar el desafío. Superar la Inmunidad al Cambio de la que nos habla Kegan, tanto en las personas como en las organizaciones.

Y esta disrupción, más que transformación, solo es posible desde dentro hacia fuera, desde el Ser y no (solo) desde el Hacer. En las organizaciones está muy bien promover procesos de coaching, programas de formación o de desarrollo de competencias, pero tanto si el/la CEO, los dueños o el Consejo de Administración no creen en el cambio, como si las propias personas que integran la compañía tampoco se lo creen, este no se terminará efectivizando.

No es un detalle menor que un muy alto porcentaje de los esfuerzos de cambio en las compañías termine fracasando o en el mejor de los casos, diluyéndose.

Jugar para ganar demanda un cambio de mentalidad, del mindset. Y ese cambio necesitará de un contexto diferente, donde se esté dispuesto en primer lugar a desaprender, a rever, a tener conversaciones abiertas, valientes, honestas y constructivas en donde se escuchen a todas las voces de la organización, en donde se fomente el co-liderazgo, liderazgo colectivo en el que haya verdadera asunción de responsabilidad en todos los niveles.

Jugar para ganar requiere también de fe. Creer en lo que (aún) no se ve. Por ello es necesario que esas conversaciones expresen lo que se espera, lo que se necesita, lo que se valora, lo que se respeta.

Jugar para ganar necesita por tanto de dos ingredientes básicos: humildad, para aceptar, para escuchar, para aprender y autenticidad, para compartir lo que se cree, para ser coherente y predicar con el ejemplo, para sacar a la luz lo que no es fácil mostrar.

Solo así se puede pasar a un nuevo juego. ¿Juegas?

(*) Larry Wilson, autor de “Play to win!” fue desde la década de los ’60 un comercial innovador que introdujo el concepto win-win, impulsando el carácter de la venta consultiva, no manipuladora. Creó una nueva generación de vendedores que aportaban valor a través de las relaciones basadas en la confianza y la solución de problemas.

(**) VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Concepto que tiene su origen en la jerga militar de la Guerra Fría y que se utiliza actualmente para describir el contexto cambiante y complejo del s. XXI

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Dile NO a la kakonomía

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Una de las primeras veces que entré en un estudio de grabación fue para hacer un jingle, música publicitaria, cuando aún se contrataba músicos para todos los instrumentos. Una vez realizadas las tomas nos reunimos en la sala de control para escucharlas. El baterista, que llevaba sus baquetas siempre en las manos, no dejaba de hacer ritmos, golpeándolas contra todo lo que tuviese delante, constantemente. El técnico de sonido, ya molesto, le pidió por favor que parase para poder escuchar mejor. La respuesta del batería (*) fue tan tajante como sorprendente: “cada segundo que pase sin que esté practicando, dejaré de ser mejor”.

No puedo decir que esa frase me haya marcado, pero para los oídos –y la cabeza- de un post-adolescente como yo en ese momento, logró hacerme reflexionar. Y hacer aflorar el dolor a todos los que estábamos en esa sala, acerca de las oportunidades perdidas para ser mejores músicos. Léase: estudiar poco.

La RAE define mediocre como “De calidad media / De poco mérito, tirando a malo.”

“Dejar de ser mejor”, conformarse con una “calidad media”, es una elección. Ser mediocre es por tanto una elección. Es no arriesgar, no intentar, es desaprovechar.

Conformarse con no ser mejor tiene a su vez una clara contrapartida: mantenerse en la Zona de Confort, aquella que representa todo a lo que estamos acostumbrados, habituados. Concepto muy gráfico y elocuente, porque de alguna forma simboliza los límites de ese estado mental en donde el acomodo es el dueño.

Nos encanta acomodarnos por una muy simple razón: no consume energía. Todo lo que represente sacar un pie fuera de lo habitual –y que significará tener opciones para crecer, aprender o mejorar- en general requerirá un esfuerzo, mental, físico o de ambos tipos.

La Zona de Confort actúa como un imán que nos atrae al ‘habituamiento’ y que nos lleva en consecuencia a la mediocridad, a no buscar ser mejores.

Esa inercia, que la vivimos a nivel personal, se da también a nivel social. Tal es así que ha sido bautizada: Kakonomía, concepto acuñado hace unos pocos años por los sociólogos italianos Gloria Origgi y Diego Gambetta. Kakonomía proviene del griego (κακός) y significa como lo que suena: “economía de lo malo”. (**)

Brevemente, en la kakonomía no se hace lo posible por buscar la excelencia, por obtener –y dar- lo mejor, sino todo lo contrario. Existe una aceptación mutua y en general tácita, de la mediocridad.

La kakonomía iría en contra de la racionalidad definida por la Ciencia Económica en donde exigimos siempre lo mejor y esperamos obtener el máximo, al menor coste posible.

Origgi y Gambetta sostienen –y demuestran- que a veces queremos dar menos y que el otro haga lo mismo en contrapartida: ‘acepto que incumplas tus compromisos porque quiero conservar la posibilidad de faltar a los míos sin sentirme culpable o quedar en evidencia’.

Los ejemplos de kakonomía son múltiples y en todos los ámbitos: “los constructores italianos nunca entregan en plazo, pero tampoco esperan que se les pague puntualmente” señalan los autores.

  • Los usuarios de aerolíneas low cost aceptan en su mayoría que se les ‘maltrate’ porque consideran que esa es la contrapartida a pagar poco por el billete.
  • En los procesos de selección, las empresas ya ni se molestan ni les preocupa comunicar nada siquiera a los que participan en las instancias finales, porque ya presuponen que los candidatos no esperan una comunicación en caso de no seguir en el proceso.
  • Todos conocemos casos en entornos laborales donde a alguien nuevo se le llama la atención porque hace demasiado o pretende hacerlo mejor/diferente y dejará en evidencia a los demás.

Quizá una de las expresiones más elocuente de kakonomía haya sido la manifestada por un presidente de Uruguay (***), en relación a los funcionarios públicos: “Ellos hacen como que trabajan y yo hago como que les pago”.

En lo que no hay duda es que la kakonomía conlleva a un círculo vicioso, a la ‘ley del mínimo esfuerzo’ y a un detrimento de la calidad y del valor esperado, de las relaciones y en definitiva, de la sociedad.

Si miramos a nuestro alrededor, veremos sin duda en diferentes ámbitos, ejemplos de cómo la kakonomía está instalada en la sociedad: aceptamos un sistema político cada vez más mediocre y los políticos aceptan por su parte que la gente no les aprecie, sin dar muestras ni hacer esfuerzos por ser mejores o tener altura de miras. Kakonomía.

Como siempre, hay una contracara. La buena noticia es que una sociedad cada vez más mediocre representa para los que no lo son o intentan no serlo una excelente oportunidad. No ser mediocre, en la sociedad actual, significa en buena medida algo tan sencillo como cuidar los detalles: responder un mail, cuidar las formas, dar las gracias. Pensar en el otro.

Como habitualmente, hago mi invitación. Hoy en día que escuchamos tantos ‘noes’, hay uno que resulta imperioso: dile NO a la kakonomía, porque como dijera el batería, cada segundo que dejes de hacerlo”, es una oportunidad perdida para convertirnos en una sociedad mejor.

(*) Se trata de Enrique Firpi, batería uruguayo radicado en Holanda desde 1987.

(**) Origgi y Gambetta: The LL game: The curious preference for low quality and its norms. El concepto rompe con la noción tradicional de la Ciencia Económica en donde los intercambios se hacen de forma racional y egoísta maximizando beneficios y minimizando costes, en otras palabras, esperamos que los otros den lo mejor de sí mismos, aunque nosotros no lo hagamos.

(***) Luis Alberto Lacalle, presidente de Uruguay entre 1990 y 1995.

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