¿A qué jugamos?

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Trabajar con empresas de todos los sectores, tamaños, -sabores y colores-, otorga un privilegio, te permite desvelar si existe algún común denominador entre ellas. Desde mi experiencia, sí que existe y podría definirlo en dos palabras: sufrimiento innecesario. En mayor o menor medida.

Las empresas y organizaciones en general siguen siendo espacios donde el abanico de las peores versiones del género humano no solo emergen, sino se estimulan, no se manejan o lo que es más habitual y dañino, se ‘esconden bajo la alfombra’. Egoísmos, ambiciones de poder, envidias y celos, desconfianzas, controles desmedidos, mezquindad.

En realidad no es que haya ‘males’ mayores a los habituales, más bien es que se gestionan mal, ineptamente, incluyendo la no-gestión. Eso hace que aflore no solamente desencanto, un mal clima o incluso un ambiente de inercia (“azombies”: vivos que actúan como muertos), sino también que la efectividad de las organizaciones diste mucho de la que potencialmente tienen. Lo cual, al final del día, es muy poco inteligente por parte de las organizaciones. De allí lo de “innecesario”.

Un ejemplo de ello es el conflicto. El conflicto es inherente a las relaciones e interacciones diarias y surge siempre, es inevitable. Es por tanto tan malo no afrontarlo y evitarlo como manejarlo mal, que es lo más frecuente. Una adecuada gestión del conflicto puede resultar en una nueva situación más enriquecedora, más productiva. Mejores (y mayores) resultados.

Es probable que pueda pensarse que esta apreciación que hago es un tanto negativa, en todo caso es una parte de lo que veo día a día.

La otra parte es que sí se están haciendo muchas cosas por cambiar esta realidad, aunque movidos más por la palanca del dolor, del miedo (huir de): “no queremos más, no soportamos más, no da resultados, no tenemos tiempo, …”, que por la palanca del placer, del amor (ir hacia): “creemos en las personas, queremos alcanzar, confiamos en, queremos ser,…”.

En otras palabras, los cambios y transformaciones están siendo más reactivos que proactivos y creativos, surgen más como consecuencia del dolor. Algo que es coherente con lo que nos sucede también a las personas, nos acordamos de disfrutar –y valorar- la vida cuando nos roza la enfermedad o la muerte. Nos acordamos de nuestras auténticas vocaciones y “trabajar en lo que nos gusta” cuando ya estamos hartos de lo que hacemos.

La pregunta sería por tanto ¿cómo se puede pasar de priorizar la palanca del dolor a la del placer, del miedo al amor?

No es fácil, porque al final se trata de un tema de supervivencia: el miedo nos ha servido para sobrevivir como especie, ha sido funcional para ser precavidos y no asumir determinados riesgos. La cuestión es que ya va siendo hora de superar esa fase, hace ya mucho tiempo que no estamos aquí para sobrevivir, sino para vivir, y vivir plenamente.

La clave está en lo que el autor Larry Wilson(*) definió hace ya algunos años como la elección entre “jugar para ganar” o “jugar para no perder”. Son las dos grandes actitudes que marcan una diferencia.

Jugar para no perder es jugar con miedo. Tratar de no fallar, de arriesgar lo mínimo, de conservar más que generar, de adaptarse más que cambiar; es hacer lo mismo y esperar algo diferente. Es un juego defensivo, reactivo.

En cambio jugar para ganar es jugar con un propósito, con genuina ambición. Actuar como si tuviéramos poco que perder y mucho que ganar. Es cambiar cualitativamente, es transformar(se), es conectar con la esencia. Es un juego creativo, que genera lo que se quiere, que fecunda.

En buena medida los sistemas organizacionales y especialmente las personas que los lideran están instalados en el primero de los juegos, el reactivo, el de sobre-vivir. Y si bien es una estrategia que en determinados momentos puede ser funcional, no lo es en absoluto para avanzar, para crecer, para evolucionar. Ni hoy en el contexto VUCA (**) del s. XXI, ni en general a lo largo de la historia de la humanidad.

La actitud reactiva de jugar para no perder es sobre todo inefectiva por un motivo: no nos permite elegir. El ‘huir de’ nos impide decidir libremente y pasamos a ser rehenes de las circunstancias, ellas deciden por nosotros. Cuando vivimos en la reactividad, vivimos en el victimismo.

En jugar para ganar se trata de responder más que reaccionar, esto es, asumir la responsabilidad (respons-ability) y elegir la respuesta más adecuada a nuestra visión, nuestro propósito, nuestra meta. Adaptar las circunstancias a nuestro favor.

Pasar de un juego a otro por supuesto que no es sencillo. No porque jugar para ganar sea difícil de llevar adelante, todo lo contrario, una vez instalados allí la propia dinámica nos hará querer jugar cada vez más para ganar y tendremos cada vez más fuerza para ello. Lo difícil es salir de la inercia del miedo, vencer las resistencias, aceptar el desafío. Superar la Inmunidad al Cambio de la que nos habla Kegan, tanto en las personas como en las organizaciones.

Y esta disrupción, más que transformación, solo es posible desde dentro hacia fuera, desde el Ser y no (solo) desde el Hacer. En las organizaciones está muy bien promover procesos de coaching, programas de formación o de desarrollo de competencias, pero tanto si el/la CEO, los dueños o el Consejo de Administración no creen en el cambio, como si las propias personas que integran la compañía tampoco se lo creen, este no se terminará efectivizando.

No es un detalle menor que un muy alto porcentaje de los esfuerzos de cambio en las compañías termine fracasando o en el mejor de los casos, diluyéndose.

Jugar para ganar demanda un cambio de mentalidad, del mindset. Y ese cambio necesitará de un contexto diferente, donde se esté dispuesto en primer lugar a desaprender, a rever, a tener conversaciones abiertas, valientes, honestas y constructivas en donde se escuchen a todas las voces de la organización, en donde se fomente el co-liderazgo, liderazgo colectivo en el que haya verdadera asunción de responsabilidad en todos los niveles.

Jugar para ganar requiere también de fe. Creer en lo que (aún) no se ve. Por ello es necesario que esas conversaciones expresen lo que se espera, lo que se necesita, lo que se valora, lo que se respeta.

Jugar para ganar necesita por tanto de dos ingredientes básicos: humildad, para aceptar, para escuchar, para aprender y autenticidad, para compartir lo que se cree, para ser coherente y predicar con el ejemplo, para sacar a la luz lo que no es fácil mostrar.

Solo así se puede pasar a un nuevo juego. ¿Juegas?

(*) Larry Wilson, autor de “Play to win!” fue desde la década de los ’60 un comercial innovador que introdujo el concepto win-win, impulsando el carácter de la venta consultiva, no manipuladora. Creó una nueva generación de vendedores que aportaban valor a través de las relaciones basadas en la confianza y la solución de problemas.

(**) VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Concepto que tiene su origen en la jerga militar de la Guerra Fría y que se utiliza actualmente para describir el contexto cambiante y complejo del s. XXI

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Liderazgo de Año Nuevo

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Ver y oír el Concierto de Año Nuevo de la Filarmónica de Viena, no sólo es una inyección de energía disfrutable a través de valses, polkas, marchas y piezas inmejorablemente interpretadas, sino el poder presenciar también toda una lección de liderazgo. Del de verdad.

Este año la dirección de la orquesta estuvo a cargo de Gustavo Dudamel, que con sus 35 años se ha convertido en el director más joven en la historia de este concierto.

Ver a Dudamel, como a casi todo buen director de orquesta, es descubrir todos los elementos/ingredientes/recetas del management más actual sintetizados en un maravilloso ejemplo.

¿Qué hace un director de orquesta? Para comenzar, trabaja mucho y muy duro en los meses previos al concierto, no solo conociendo en profundidad la materia que va a tratar –las partituras que van a ejecutar-, sino conociendo también al equipo que va a dirigir.

En ese trabajo previo, para lograr Dudamel este resultado:

* Ha sabido armonizar el talento de su equipo, integrando las diferencias de cada instrumentista para sacar el mayor provecho del conjunto.

* Ha transmitido la visión -la música- que quiere lograr. Y para ello ha consensuado con los que van a llevar adelante la ejecución, los objetivos y la estrategia: ha establecido junto a sus músicos durante el trabajo de ensayos, el resultado deseado, los tempos, las pausas, las inflexiones necesarias, la expresión final.

* Ha co-liderado: es decir, ha hecho sentir a cada miembro de su equipo la importancia y el rol que ocupa cada uno, no solo en las partes solistas, sino con el resto de la orquesta que sustenta la base y da los matices necesarios para que esos solistas destaquen.

* Y para todo ello muy probablemente Dudamel ha tenido la cualidad principal que tiene que tener un dirigente: ha sabido escuchar y les ha transmitido en una forma eficaz las indicaciones necesarias.

En definitiva: Dudamel ha hecho una retroalimentación de la propia energía proveniente de la orquesta, su equipo. Ha sido su reflejo.

¿Qué sucede durante el concierto, en el momento de la ejecución, de qué se encarga? Hay algo que aunque evidente, es necesario destacar y es lo que no hace: el Director no toca ni una sola nota de ningún instrumento. Para ello tiene a los mejores instrumentistas, verdaderos especialistas que vienen con la partitura aprendida y la capacidad y la motivación adecuadas, lograda esta última en buena medida a través de todo el trabajo conjunto previo. Tocan bien y con ganas.

La labor del Director durante el concierto es más que nada de apoyo, en dos áreas principalmente: marcar los tiempos (velocidad, ritmo, señalar entradas, finales..) y guiar la expresión (volumen, intensidad, crescendos, diminuendos,..).

En otras palabras, los que ejecutan la obra son acompañados por el director, quien les sirve como referencia, como faro, en los aspectos –en este caso tiempo y expresión- más importantes para su labor.

Es muy interesante apreciar cómo hace el Director este acompañamiento. Uno podría pensar que fundamentalmente con la batuta, pero lo cierto es que ni siquiera es necesaria. Si bien es verdad que la batuta le ayuda para marcar y llevar el tiempo, son sus manos, brazos, expresiones faciales y corporales sus verdaderos instrumentos de trabajo.

Cada mirada, cada gesto será importante para un objetivo principal: aunar la interpretación, la ejecución de todos los integrantes y que suene como una única obra, como un único “instrumento”.

Para lograrlo el Director está muy presente, muy atento al conjunto y a su resultado y a su vez atento a las individualidades en los momentos que es necesario.

En cada concierto de Año Nuevo se tocan en buena parte las mismas obras, sin embargo las interpretaciones cambian. Las notas son las mismas, la música final no es exactamente la misma. Podríamos decir sin duda que la personalidad del Director es también su herramienta de liderazgo.

El Concierto de Año Nuevo puede gustar más o menos.

La música sinfónica puede interesarte o no.

Ahora bien, si te ocupa ser un mejor líder, además de leer libros o asistir a cursos, mi recomendación es oír y ver más música sinfónica. Aunque sea por la tele.

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Envidia

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La envidia no es como el colesterol: no existe una ‘mala’ y una ‘buena’. La envidia, en sí misma, es nefasta, devastadora. Baste con consultar su propia definición (*): “1. Tristeza o pesar del bien ajeno. / 2. Emulación, deseo de algo que no se posee.”

Siendo aún así de claro, no paramos de escuchar muchas veces aquello de “…esto me ha despertado envidia de la buena, o envidia sana”. Probablemente en esa expresión haya un intento de decir que algo ha dado envidia y es necesario transmitirlo de manera atenuada, justificable, exculpatoria.

¿Cómo surge la envidia, de dónde proviene?

Dos aspectos preliminares y algo de teoría.

En primer lugar algo bastante conocido: nuestras conductas y comportamientos están gobernados por el principio global de supervivencia, esto es, minimizar riesgos y maximizar recompensas. En segundo término, algo un poco más sorprendente: en buena parte de las experiencias a la hora de interactuar y relacionarse con otras personas, se utilizan exactamente las mismas redes neuronales que para la supervivencia primaria. En otras palabras, las necesidades sociales son tratadas en el cerebro de la misma forma que las necesidades de agua y comida.

Uniendo ambas cuestiones, se puede ver que la habilidad para reconocer amenazas y recompensas primarias, como una comida en mal estado versus una rica y apetitosa, es tan importante para la supervivencia como la que utilizamos para interactuar en el mundo social. Ambas operan de la misma forma.

David Rock (**), neurocientífico australiano ha desarrollado el modelo SCARF en donde define los cinco dominios de experiencia a nivel social que activan mayores amenazas o recompensas, es decir, las áreas de interacción social que son más sensibles a la respuesta de amenaza-recompensa. Estas son, de acuerdo a como los define Rock:

Status, importancia relativa frente a otros;

Certainty, capacidad de predecir lo que va a suceder;

Autonomy, percepción de control y de tener opciones de elección;

Relatedness, sensación de conexión, similitud y sentido de pertenencia con/hacia otras personas;

Fairness, sensación de justicia y equilibrio en la interrelación.

Cualquier amenaza o recompensa en alguna de estas áreas a nivel social será percibida y detectada por nuestro cerebro automáticamente, en un plano no-consciente, de la misma manera que una recompensa o amenaza para la supervivencia.

Por ejemplo la incertidumbre de una persona acerca de cómo será evaluada por su jefe puede ser exactamente igual de amenazadora que una sombra con forma de serpiente en medio de la jungla. Tal cual es para nuestro cerebro. O sea, para nosotros y nuestras expectativas, decisiones o juicios de valor.

Aún más, las investigaciones revelan que las situaciones de amenaza y dolor en estos dominios sociales se reflejan en el cerebro exactamente igual que el dolor físico. Ver la foto de alguien con quien hemos roto una relación, activa las mismas zonas del cerebro que si nos aplicaran un dolor físico.

La ciencia también tiene claro que de las dos palancas, la que opera con mayor fuerza es sin duda la de la amenaza, simplemente por una cuestión de supervivencia: se está más atento a los peligros. De ello se encarga la siempre vigilante amígdala del cerebro que reacciona mucho más rápido y en mayor medida frente a las amenazas que ante las recompensas. Literalmente la huella que deja el dolor es más profunda y duradera que la del placer.

Y es allí donde entra en juego la envidia. Cada vez que surge la posibilidad de comparación con alguien que esté en términos relativos mejor posicionado que nosotros, especialmente en alguna de esas cinco áreas de dominio, se activa dolor –literalmente- en el cerebro. Y por supuesto, el dolor nos fastidia.

Nos duele que alguien esté en alguno de esos dominios sensibles mejor que yo.

Obviamente, al ser la percepción subjetiva, la envidia no opera de la misma manera en todas las personas. Dependerá en buena medida de cómo pondere la persona esas necesidades fundamentales: de tener una importancia relativa, de tener certidumbre sobre lo que va a suceder, de tener control y posibilidad de elección, del sentido de pertenencia y no exclusión social, así como del sentido de equidad y justicia en la interrelación.

La autoestima, el miedo o la inseguridad están sin duda por detrás de esta ponderación.

En este punto, queda claro que la pregunta a realizar es qué está siendo ‘amenazado’ cuando se siente este sentimiento, qué es lo que está siendo puesto en peligro. Cuál de esos ámbitos ha sido activado como causante del dolor en la comparación.

Si la envidia es un mecanismo evolutivo para movilizarnos a través de la palanca del dolor –en la comparación- y poder hacernos reaccionar para mejorar nosotros, el riesgo es quedarnos allí, en el padecimiento, la incomodidad y en definitiva la queja. La envidia es nefasta, si nos instalamos en ella. La infelicidad tendría en todo caso que ser un punto de partida.

Si sientes envidia, no te sientas culpable, en todo caso, hubo una razón para ello. Busca la causa del dolor, transfórmalo en admiración –hacia el envidiado- y recoge aprendizaje para poder crecer en tu propio camino.

Sino, existirá el riesgo de convertirte en serpiente:

Se dice que una serpiente que pasaba por el bosque empezó a perseguir a una luciérnaga; lo hizo durante 3 días y 3 noches seguidos. Exhausta, la luciérnaga se detuvo y dando media vuelta se dirigió a la serpiente:

– ¿Puedo hacerte 3 preguntas?

– Como te voy a devorar igualmente, adelante, pregunta:

– ¿Pertenezco a tu cadena de alimentación?

– No.

– ¿Te hice algún daño?

– No.

– Entonces, ¿por qué quieres comerme?

– Porque no soporto verte brillar.

En definitiva, el mejor antídoto para la envidia será alcanzar tu propia luz.

_

(*) Definición de la Real Academia Española, versión online.

(**) David Rock es el creador del Neuroleadership Institute www.neuroleadership.com y autor de diversos libros y publicaciones sobre la neurociencia aplicada al ámbito laboral y el liderazgo.

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