Diez años, un decálogo (y un regalo)

Hace exactamente 12 años me tomé un año sabático impulsado fundamentalmente por la palanca del dolor: no soportaba más las ineptitudes -propias y ajenas- del mundo empresarial, en especial las relacionadas con la gestión de personas.

El objetivo que me marqué para ese año, grabar un disco solista de piano, lo logré a los 6 meses y “Pianista de Barrio” fue editado en julio de 2007 en Uruguay y Argentina. En septiembre lo presenté a través de un par de conciertos y en octubre estaba en China trabajando para mis amigos de Farolatino, tomando (más) consciencia de que aunque el mundo sea muy grande y diverso, los recursos, los motivadores así como las barreras y las carencias del ser humano son las mismas, aquí y en la China, nunca mejor dicho.

Intuyendo que la vía del Coaching sería idónea para ayudar en mi propia transformación y posiblemente a aportar valor a los demás, comencé a formarme, capacitarme y desarrollar una nueva carrera profesional.

En este 2018 se completaron los 10 -primeros- años de esa carrera, en la cual he ejercido diferentes roles relacionados con el trabajo con personas:

Consultor en Assessment y Development Centers. Cerca de 50 Centros realizados entre los años 2008 y 2014.

Consultor en procesos de Outplacement. Más de 200 candidatos en programas individuales y colectivos, entre los años 2010 y 2016.

Coach certificado (ACC desde 2011, PCC desde 2015). Unas 2100 horas certificadas en procesos individuales (ejecutivos y particulares) y de equipos.

Supervisor en procesos de Coaching. Más de 70 personas supervisadas en formaciones de Coaching Fundamental y Coaching de Equipos, desde el año 2015.

Facilitador: Varios miles de horas.. solo en el 2018 he dado 430 horas efectivas en forma presencial, a través de formaciones, talleres y workshops.

En definitiva, en estos diez años he trabajado para más de 60 compañías y organizaciones de casi todos los sectores, incluido el Sector Público, a través de las empresas consultoras con las que colaboro y a las que estoy infinitamente agradecido (*).

Si tuviera que destilar algunos de los aprendizajes más importantes recogidos, por supuesto no solo en estos diez años, aunque sí constatados casi a diario en cada trabajo de esta etapa profesional, serían los siguientes, a modo de decálogo entrelazado:

1. Lo único que los animales humanos podemos verdaderamente elegir es la actitud. Aún en las peores circunstancias. Lo cual no quiere decir que sea fácil, pero sí posible, siempre. Nuestra capacidad -o incapacidad- para hacer frente a toda situación viene determinada fundamentalmente por la actitud que adoptemos. Como dijera Zig Ziglar, “tu actitud, no tu aptitud, es lo que determinará tu altitud”. A mi me gusta decir que la actitud es como el perfume: uno elige qué colonia se pone. Y al igual que el perfume, la actitud se “huele”, así como también se puede perder con el paso de las horas.. por eso es necesario renovarla.

2. Lo importante no es el qué sino el cómo. La manera de hacer las cosas determina en buena medida el impacto que logramos. Lo vivimos todos los días en lo que decimos y hacemos y en lo que nos dicen y hacen. El cómo es lo que deja la huella. Algo especialmente importante en este siglo XXI, donde el acceso a la información, a la tecnología y al conocimiento no es un diferencial, el qué ya no es difícil de conseguir. De allí que preocupe más que nunca lo que vive y siente el consumidor o el empleado, esto es, Customer y Employee Experience. Los ‘momentos de la verdad’ dependen del cómo, no tanto del qué. Lo dicen las mediciones: cuando una azafata te dice “pollo o pasta” mirándote a los ojos y con una sonrisa, la comida es percibida como mejor y más rica que cuando te chilla, no te mira y te lanza la bandeja. Y se trata de la misma comida.

3. En los equipos, lo anterior se traduce en un concepto: sinergia, esto es, cuando uno más uno da un resultado mayor a dos. La sinergia es una propiedad que solo se puede dar cuando hay interacción. La clave para que el resultado que logre un equipo sea mayor o mejor que si hubiesen actuado individualmente está en cómo se relacionen. Una idea brillante trabajada por un equipo mediocre, muy probablemente genere un resultado mediocre, sin embargo una idea mediocre trabajada por un equipo de alto rendimiento (alta sinergia), seguramente resulte en un producto brillante.

4. El espacio donde se produce la generación de sinergia es la relación. Debemos poner foco de atención en la relación, en lo que hay en el ‘entre’, ese hilo invisible que nos une con los demás, y que tiene rasgos y características propias. Cada relación es diferente y cada relación necesita algo diferente. Dos tipos de preguntas pueden ayudarnos a transformar la mirada y enfocar hacia la relación: en primer lugar, ¿cómo es/qué características tiene/qué elementos componen esa relación?; en segundo término, ¿qué está necesitando/qué está faltando/qué está pidiendo esa relación?

Esto nos permitirá por un lado ampliar consciencia sobre lo que está sucediendo y por otro incrementar nuestra libertad de elección. Poner el foco de atención sobre la relación –sobre el interfase- y no en la otra persona que esté ‘al otro lado’ de esa relación, hace que se despersonalice, se des-etiquete y sea más efectiva la gestión de esa relación.

5. El vehículo de la relación es la comunicación. La vida es comunicación, es conversación, con los demás (y con uno mismo). Por ello es trascendental comunicarse de forma efectiva, esto es, lograr el objetivo o el propósito que se quiere alcanzar con esa comunicación, generar el efecto deseado. Una estructura muy simple pero efectiva es la siguiente:

i) Hechos. En una conversación lo más sólido -y objetivo- son los datos, cifras y descripciones. Las casas se comienzan por los cimientos: construye desde los hechos.

ii) Sentimientos. Compartir lo que los hechos descritos en el paso anterior hacen sentir, amplía la información al interlocutor, favorece la comprensión y aunque sea subjetivo, no puede ser discutido: es lo que tú sientes.

iii) Interpretación. Recién ahora será el momento de manifestar lo que se entiende, las relaciones de causa-efecto, los juicios de valor. Si bien es el componente más subjetivo de la conversación, habrá llegado en todo caso después de exponer los hechos y los sentimientos que producen esos hechos.

iv) Acciones – Próximos pasos. La conversación necesita concluir en algo concreto y claro, que puede ser incluso una petición. Si esas acciones se logran co-crear con el interlocutor, tendrán más fuerza y probabilidad de ser llevadas adelante.

La efectividad de esta estructura radica en su simplicidad -4 pasos, en ese orden- y que una vez interiorizada sirve de brújula o mapa en una conversación.

6. Dos palabras clave para venderte: Valor Diferencial.

i) Valor: Quien te “compre”, lo hará si es capaz de percibir que el valor que aportas es mayor que el precio o salario que te va a pagar. Por lo que tus responsabilidades serán al menos dos: saber cuál es ese valor y saberlo transmitir para que sea percibido adecuadamente.

ii) Diferencial: Es la respuesta a la pregunta ¿por qué a ti y no a otro? En un mundo cada vez más hipercompetitivo y tendiente a la copia, si no sabes esa respuesta, tienes un buen reto por delante. Porque en todo caso, el día que seamos todos iguales, habrá que decidir iguales a quién.

7. La perseverancia es el único ingrediente común a cualquier historia de éxito, de consecución. Ni siquiera el talento, los conocimientos o los recursos se correlacionan tanto como la constancia a la hora de alcanzar una meta o generar un logro. Y en la base de esa actitud está la visión, la de avanzar hacia algo que es una mera posibilidad. Como dice Anxo Pérez: los que triunfan no lo hacen gracias a ponerse en marcha cuando tienen su motivación por las nubes, sino a hacerlo cuando la tienen por los suelos.

8. Hay dos palancas básicas que determinan lo que decimos y hacemos: la del dolor y la del placer, esto es, la de evitar la amenaza y la de la búsqueda de la recompensa. En otras palabras, la del miedo y la del amor. De las dos, la que genera mayor respuesta en el cerebro es la primera: simplemente por una cuestión de supervivencia. Y la energía que mueve en buena medida esas palancas es la que proviene de nuestras creencias, las que nos harán ‘jugar para no perder’ o ‘jugar para ganar’, respectivamente. Ser consciente de esas creencias, hacerlas aflorar y sobre todo cuestionarlas es fundamental para pasar de un tipo de juego a otro y evolucionar de la supervivencia al vivir en plenitud.

9. No te esfuerces tanto en aprender, sí en desaprender. El principal reto que tenemos los adultos no es poner nuestra capacidad de aprendizaje a prueba, sino en soltar hábitos, costumbres, ‘verdades absolutas’. Vencer esa fuerza tremenda llamada inercia. Para ello nos ayudará plantearnos la pregunta ¿a qué tenemos que renunciar para aprender?, a nivel personal pero sobre todo en el mundo empresarial y de las organizaciones, en donde las inercias en las formas y estilos de dirección conducen -demasiadas veces- a la desmotivación, la falta de cooperación, de valoración y por ende a la desilusión de las personas que las integran. Desapegarse es la clave.

Para crecer, lo que hay que aprender es a despedirse.

10. En consonancia con lo anterior, hay que decir más que NO. Paradójicamente, será la mejor forma de decir que SÍ: a otra cosa, a algo diferente, a lo que quieras priorizar, a lo que es más importante de verdad. Ser asertivo es una de las cuestiones que cuestan más y lamentablemente llegamos a esta conclusión después de haber dicho mucho que SÍ, poniendo por delante derechos y prioridades de otros, complaciendo objetivos ajenos. La mayoría de nuestros problemas viene por decir que SÍ muy rápido y por decir que NO muy tarde. Citando a Warren Buffet: “la diferencia entre las personas exitosas y las muy exitosas, es que las muy exitosas dicen ‘no’ a casi todo”.

Estos diez años han sido muy intensos y ricos en experiencias y aprendizajes, de todo color, sabor y aroma. Y por supuesto la música –y el piano- no han sido abandonados. Por el contrario, en los años que vengan estarán más presentes, integrando también mi propuesta profesional en el trabajo con las personas.

Esa es mi visión, que comparto y por la que voy a perseverar. Es a lo que digo SÍ.

De momento, les dejo un pequeño regalo: mi saludo para este 2019, con el deseo que sea un año pleno de transformaciones: la propia y las que acompañamos a que se realicen.

¡¡FELIZ 2019!!

(*) Ackermann International, Lukkap, Smart Culture y el IDDI de la Universidad Francisco de Vitoria

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Preguntas y Feedforward

Tengo el privilegio de haber vivido en Cataluña y en Madrid. Tengo el privilegio de haber trabajado y seguir trabajando en Cataluña y en Madrid. Tengo el privilegio de poder percibir esas realidades desde dentro. Y mi condición de extranjero me dan el privilegio de tener ojos –algo más- neutrales para haber captado las realidades y por ende tener las percepciones que tengo.

A principios de 2009 viví la siguiente experiencia (*): un futuro alumno de la flamante escuela de hostelería suiza instalada en la ciudad catalana de Tortosa completaba un formulario para pre-inscribirse. En determinado momento, se detiene y queda pensativo mirando el campo que le tocaba rellenar. Observo, por si algo no estuviese claro y en ese instante el alumno se gira hacia su madre que le acompañaba: “mama, ¿aquí que pongo?”, la madre mira el campo en blanco y le responde “español, hombre”. Ese chico tenía 18 años y por supuesto el campo a rellenar era el de ‘Nacionalidad’.

Más que afirmaciones o análisis, lo que me surgieron fueron preguntas, en especial la más obvia: ¿Cómo es que un chico ya mayor de edad no sepa qué nacionalidad tiene?

Seguro que hay muchas respuestas. Y el análisis de esas respuestas es una parte muy importante que hay que hacer.

Lo que a mi como profesional de la transformación y la facilitación me llama, me interpela esta realidad, es a contribuir, a aportar valor no desde el análisis sino desde otro lugar. Desde el lugar que sabemos que puede mover hacia delante.

Uno de ellos es a través de la pregunta. El mismo instrumento que utilizaron Schuman y Monnet para fundar los cimientos de la actual Unión Europea. En su caso, después de dos guerras mundiales y millones de muertos, ‘simplemente’ plantearon: ¿Cómo podemos hacer para que Alemania y Francia no entren nunca más en guerra?

Casi setenta años después, difícilmente alguien pueda pensar que Alemania y Francia vayan a enfrentarse en un conflicto bélico. Schuman y Monnet no tienen el mérito de haber encontrado una respuesta, sino de haber formulado la pregunta adecuada.

El tema no pasa por quedarse en la proclama o buscar la respuesta “correcta”. Es hacer(nos) las preguntas correctas, que apelen hacia la construcción y el encuentro.

Algunas como las que siguen:

  • ¿Cómo hacemos para que todas las voces se escuchen por igual y en forma inclusiva?
  •  ¿Cómo hacemos para no pensar en “blanco y negro”, en “ellos y nosotros”?
  • ¿Qué es necesario para que en vez de hablar de líneas rojas, se hable de líneas de encuentro?
  •  ¿Cuáles son los espacios de encuentro? ¿Qué se necesita para alcanzarlos?
  •  ¿Cuál es “el sueño detrás de la queja” que no estamos escuchando?

Preguntas que también apunten a la responsabilidad individual:

  • Lo que pienso, digo -a mi mismo o a otros- o lo que hago, ¿apoya la conciencia y la comprensión o por el contrario, contribuye a estar más polarizados?
  •  ¿Cuál ha sido –y es- mi contribución, por ínfima que parezca, para haber llegado a esta situación?
  • ¿Cuál puede ser mi aporte para solventarla?

Y en especial:

¿Cuál es la pregunta que como sociedad responsable necesitamos sostener?

Quizá las preguntas planteadas no sean ni las mejores ni sean suficientes. Lo que es seguro es que se necesitan ‘otras’ preguntas a las habituales y a las que nos han llevado a este punto de la historia.

A su vez, el feedforward (**), es una de las herramientas más sencilla y potente que ayuda a focalizarse en el futuro, en el cambio, en la solución. Consiste esencialmente en dar sugerencias, aportar ideas.

A modo de ejemplo y pensando en alguna de las preguntas planteadas, a mi se me ocurren especialmente dos:

  • Fomentar el intercambio en los colegios de toda España de los alumnos entre las diversas Comunidades y regiones. Poder vivir la experiencia, compartir aulas y cultura. Entender y tomar consciencia desde dentro, no leyendo un libro o mirando la tele.

Los colegios promueven el pasar unas semanas en lugares diversos como Francia, Irlanda o Polonia para imbuirse de otras culturas y aprender idiomas. ¿Por qué no hacerlo aprovechando la riqueza y diversidad maravillosa que tiene España? ¿Por qué no vivir otras realidades que también forman parte del mismo país?

  • A su vez, poder aprender las lenguas cooficiales en algún momento de la etapa escolar, en toda España. Esto es, que como algo natural los niños vivan y aprendan en algún curso escolar las lenguas que también se utilizan en otros lugares de su mismo país.

En efecto, si consideramos que esos lugares son parte de un mismo país, ¿cómo es posible que no aprendamos siquiera los fundamentos de cada una de esas lenguas? ¿Cómo hacer posible por tanto que se sientan como propias?

Muy probablemente estas ideas rechinen. Es lo normal si pensamos utilizando el mismo paradigma o modelo mental que nos ha traído a esta situación. Es lo normal si queremos aplicar las mismas recetas que no vienen funcionando (¡en gerundio!).

Si queremos respuestas nuevas, habrá que hacer preguntas nuevas.

Si queremos soluciones diferentes habrá que plantear alternativas MUY diferentes, disruptivas y a la vez constructivas, integradoras de verdad. Generadoras de encuentro.

Como impulsor del cambio en cada proyecto, empresa y persona para la que trabajo, entiendo que escribir este post es asumir una cuota parte de responsabilidad y no permanecer indiferente o vivir al margen de este cambio que es imperioso y necesario.

¿Cuáles son las preguntas que haces?

¿Cuál es tu aporte al feedforward?

(*) Durante 2008 y 2009 tuve la responsabilidad de liderar el proyecto de creación e implementación de una escuela de hostelería internacional en Tortosa, Cataluña.

(**) El feedforward es una herramienta de cambio impulsada por el autor Marshall Goldsmith, utilizada como complemento del feedback.

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¿Preguntas?

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El 9 de mayo de 1950 un político de origen germano-luxemburgués, que en la Primera Guerra Mundial había militado en el ejército alemán y que no tenía grandes cualidades como orador se plantó frente a cientos de periodistas para hacer una declaración: la primera propuesta oficial para la construcción de una Europa integrada.

Ese día está considerado como el nacimiento de la Europa comunitaria. Y ese político se llamaba Robert Schuman.

Sin embargo lo que ha llegado a ser la actual Unión Europea no nació ese día y la llamada “Declaración Schuman” no es el verdadero mérito de este político.  Su virtud fue la de plantearse, tiempo atrás junto a Jean Monnet una ‘simple’ pregunta: ¿Cómo podemos hacer para que Alemania y Francia no entren nunca más en guerra? Ese sí fue el mismísimo origen de la actual Unión Europea.

Casi setenta años después, difícilmente alguien pueda pensar que Alemania y Francia vayan a enfrentarse en un conflicto bélico. Schuman y Monnet no tienen el mérito de haber encontrado una respuesta, sino de haber formulado la pregunta adecuada.

Es bien conocida la frase atribuida a Einstein: “Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada, porque una vez supiera la pregunta correcta podría resolver el problema en cinco minutos”.

Habitualmente nos empeñamos en encontrar la “respuesta correcta” y muchas de esas veces la respuesta que obtenemos no nos satisface. O no viene. Si esto es así, lo que no estamos haciendo es formular la pregunta correcta.

Por ejemplo, uno de los problemas habituales que tenemos las personas es la falta de tiempo. La pregunta que nos viene rápidamente es qué puedo hacer para tener más tiempo o incluso en qué pierdo el tiempo. Si nos preguntáramos cuáles son mis prioridades o qué estoy priorizando, el enfoque cambiaría y sería más efectivo porque iría al meollo de la cuestión.

Las preguntas ponen el foco y por ello definen nuestra realidad. Schuman y Monnet crearon a partir de esa pregunta una nueva realidad, seguramente impensable hasta entonces en el contexto europeo.

Preguntas diferentes conducen a conversaciones diferentes.

No es lo mismo preguntar ¿qué hicimos mal y quién es el responsable/culpable? A preguntar ¿qué podemos aprender de lo que ha sucedido y qué posibilidades vemos ahora?

No es lo mismo preguntar: ¿estás de acuerdo con este análisis? a ¿cuáles son los puntos que compartes de este análisis?

Ante una situación problemática, nuestra tendencia (adquirida en la educación cartesiana) es en forma casi automática a preguntarnos el “por qué”. En coaching, sabemos que preguntar es un arte y una ciencia y conocemos los riesgos de preguntar el por qué, ya que dirige el foco hacia atrás y a situar los problemas complejos en una perspectiva causal y lineal.

La realidad humana es bastante más rica y circular –no lineal-, por lo que es más efectivo preguntarse simplemente el “qué”, “qué es lo que ocurre”, “cómo”, “cómo hacer para..”.

Por ejemplo, en lugar de plantear ¿por qué no escucha? o ¿por qué no tengo una buena relación?, será más productivo preguntarse ¿cómo hacer la próxima vez para captar su atención? y ¿cómo podría mejorar mi relación?, respectivamente, lo cual permite poner foco en explorar soluciones y acometer acciones futuras.

Observando el contexto actual de España -y del mundo-, es bastante probable que los líderes políticos no se estén planteando las preguntas adecuadas y más bien al contrario, insistan con las mismas preguntas, una y otra vez, esperando encontrar una respuesta diferente. La respuesta ‘correcta’.

Como bien dice Peter Drucker, el padre del management moderno: lo verdaderamente peligroso es hacer la pregunta equivocada.

El mérito de los líderes no está en resolver un problema, si no el de transformarlo en un reto. Eso fue lo que hicieron Schuman y Monnet.

Por eso me pregunto: ¿cómo podemos hacer para que los líderes actuales se hagan las preguntas adecuadas?

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