¿A qué jugamos?

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Trabajar con empresas de todos los sectores, tamaños, -sabores y colores-, otorga un privilegio, te permite desvelar si existe algún común denominador entre ellas. Desde mi experiencia, sí que existe y podría definirlo en dos palabras: sufrimiento innecesario. En mayor o menor medida.

Las empresas y organizaciones en general siguen siendo espacios donde el abanico de las peores versiones del género humano no solo emergen, sino se estimulan, no se manejan o lo que es más habitual y dañino, se ‘esconden bajo la alfombra’. Egoísmos, ambiciones de poder, envidias y celos, desconfianzas, controles desmedidos, mezquindad.

En realidad no es que haya ‘males’ mayores a los habituales, más bien es que se gestionan mal, ineptamente, incluyendo la no-gestión. Eso hace que aflore no solamente desencanto, un mal clima o incluso un ambiente de inercia (“azombies”: vivos que actúan como muertos), sino también que la efectividad de las organizaciones diste mucho de la que potencialmente tienen. Lo cual, al final del día, es muy poco inteligente por parte de las organizaciones. De allí lo de “innecesario”.

Un ejemplo de ello es el conflicto. El conflicto es inherente a las relaciones e interacciones diarias y surge siempre, es inevitable. Es por tanto tan malo no afrontarlo y evitarlo como manejarlo mal, que es lo más frecuente. Una adecuada gestión del conflicto puede resultar en una nueva situación más enriquecedora, más productiva. Mejores (y mayores) resultados.

Es probable que pueda pensarse que esta apreciación que hago es un tanto negativa, en todo caso es una parte de lo que veo día a día.

La otra parte es que sí se están haciendo muchas cosas por cambiar esta realidad, aunque movidos más por la palanca del dolor, del miedo (huir de): “no queremos más, no soportamos más, no da resultados, no tenemos tiempo, …”, que por la palanca del placer, del amor (ir hacia): “creemos en las personas, queremos alcanzar, confiamos en, queremos ser,…”.

En otras palabras, los cambios y transformaciones están siendo más reactivos que proactivos y creativos, surgen más como consecuencia del dolor. Algo que es coherente con lo que nos sucede también a las personas, nos acordamos de disfrutar –y valorar- la vida cuando nos roza la enfermedad o la muerte. Nos acordamos de nuestras auténticas vocaciones y “trabajar en lo que nos gusta” cuando ya estamos hartos de lo que hacemos.

La pregunta sería por tanto ¿cómo se puede pasar de priorizar la palanca del dolor a la del placer, del miedo al amor?

No es fácil, porque al final se trata de un tema de supervivencia: el miedo nos ha servido para sobrevivir como especie, ha sido funcional para ser precavidos y no asumir determinados riesgos. La cuestión es que ya va siendo hora de superar esa fase, hace ya mucho tiempo que no estamos aquí para sobrevivir, sino para vivir, y vivir plenamente.

La clave está en lo que el autor Larry Wilson(*) definió hace ya algunos años como la elección entre “jugar para ganar” o “jugar para no perder”. Son las dos grandes actitudes que marcan una diferencia.

Jugar para no perder es jugar con miedo. Tratar de no fallar, de arriesgar lo mínimo, de conservar más que generar, de adaptarse más que cambiar; es hacer lo mismo y esperar algo diferente. Es un juego defensivo, reactivo.

En cambio jugar para ganar es jugar con un propósito, con genuina ambición. Actuar como si tuviéramos poco que perder y mucho que ganar. Es cambiar cualitativamente, es transformar(se), es conectar con la esencia. Es un juego creativo, que genera lo que se quiere, que fecunda.

En buena medida los sistemas organizacionales y especialmente las personas que los lideran están instalados en el primero de los juegos, el reactivo, el de sobre-vivir. Y si bien es una estrategia que en determinados momentos puede ser funcional, no lo es en absoluto para avanzar, para crecer, para evolucionar. Ni hoy en el contexto VUCA (**) del s. XXI, ni en general a lo largo de la historia de la humanidad.

La actitud reactiva de jugar para no perder es sobre todo inefectiva por un motivo: no nos permite elegir. El ‘huir de’ nos impide decidir libremente y pasamos a ser rehenes de las circunstancias, ellas deciden por nosotros. Cuando vivimos en la reactividad, vivimos en el victimismo.

En jugar para ganar se trata de responder más que reaccionar, esto es, asumir la responsabilidad (respons-ability) y elegir la respuesta más adecuada a nuestra visión, nuestro propósito, nuestra meta. Adaptar las circunstancias a nuestro favor.

Pasar de un juego a otro por supuesto que no es sencillo. No porque jugar para ganar sea difícil de llevar adelante, todo lo contrario, una vez instalados allí la propia dinámica nos hará querer jugar cada vez más para ganar y tendremos cada vez más fuerza para ello. Lo difícil es salir de la inercia del miedo, vencer las resistencias, aceptar el desafío. Superar la Inmunidad al Cambio de la que nos habla Kegan, tanto en las personas como en las organizaciones.

Y esta disrupción, más que transformación, solo es posible desde dentro hacia fuera, desde el Ser y no (solo) desde el Hacer. En las organizaciones está muy bien promover procesos de coaching, programas de formación o de desarrollo de competencias, pero tanto si el/la CEO, los dueños o el Consejo de Administración no creen en el cambio, como si las propias personas que integran la compañía tampoco se lo creen, este no se terminará efectivizando.

No es un detalle menor que un muy alto porcentaje de los esfuerzos de cambio en las compañías termine fracasando o en el mejor de los casos, diluyéndose.

Jugar para ganar demanda un cambio de mentalidad, del mindset. Y ese cambio necesitará de un contexto diferente, donde se esté dispuesto en primer lugar a desaprender, a rever, a tener conversaciones abiertas, valientes, honestas y constructivas en donde se escuchen a todas las voces de la organización, en donde se fomente el co-liderazgo, liderazgo colectivo en el que haya verdadera asunción de responsabilidad en todos los niveles.

Jugar para ganar requiere también de fe. Creer en lo que (aún) no se ve. Por ello es necesario que esas conversaciones expresen lo que se espera, lo que se necesita, lo que se valora, lo que se respeta.

Jugar para ganar necesita por tanto de dos ingredientes básicos: humildad, para aceptar, para escuchar, para aprender y autenticidad, para compartir lo que se cree, para ser coherente y predicar con el ejemplo, para sacar a la luz lo que no es fácil mostrar.

Solo así se puede pasar a un nuevo juego. ¿Juegas?

(*) Larry Wilson, autor de “Play to win!” fue desde la década de los ’60 un comercial innovador que introdujo el concepto win-win, impulsando el carácter de la venta consultiva, no manipuladora. Creó una nueva generación de vendedores que aportaban valor a través de las relaciones basadas en la confianza y la solución de problemas.

(**) VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Concepto que tiene su origen en la jerga militar de la Guerra Fría y que se utiliza actualmente para describir el contexto cambiante y complejo del s. XXI

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Liderazgo de Año Nuevo

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Ver y oír el Concierto de Año Nuevo de la Filarmónica de Viena, no sólo es una inyección de energía disfrutable a través de valses, polkas, marchas y piezas inmejorablemente interpretadas, sino el poder presenciar también toda una lección de liderazgo. Del de verdad.

Este año la dirección de la orquesta estuvo a cargo de Gustavo Dudamel, que con sus 35 años se ha convertido en el director más joven en la historia de este concierto.

Ver a Dudamel, como a casi todo buen director de orquesta, es descubrir todos los elementos/ingredientes/recetas del management más actual sintetizados en un maravilloso ejemplo.

¿Qué hace un director de orquesta? Para comenzar, trabaja mucho y muy duro en los meses previos al concierto, no solo conociendo en profundidad la materia que va a tratar –las partituras que van a ejecutar-, sino conociendo también al equipo que va a dirigir.

En ese trabajo previo, para lograr Dudamel este resultado:

* Ha sabido armonizar el talento de su equipo, integrando las diferencias de cada instrumentista para sacar el mayor provecho del conjunto.

* Ha transmitido la visión -la música- que quiere lograr. Y para ello ha consensuado con los que van a llevar adelante la ejecución, los objetivos y la estrategia: ha establecido junto a sus músicos durante el trabajo de ensayos, el resultado deseado, los tempos, las pausas, las inflexiones necesarias, la expresión final.

* Ha co-liderado: es decir, ha hecho sentir a cada miembro de su equipo la importancia y el rol que ocupa cada uno, no solo en las partes solistas, sino con el resto de la orquesta que sustenta la base y da los matices necesarios para que esos solistas destaquen.

* Y para todo ello muy probablemente Dudamel ha tenido la cualidad principal que tiene que tener un dirigente: ha sabido escuchar y les ha transmitido en una forma eficaz las indicaciones necesarias.

En definitiva: Dudamel ha hecho una retroalimentación de la propia energía proveniente de la orquesta, su equipo. Ha sido su reflejo.

¿Qué sucede durante el concierto, en el momento de la ejecución, de qué se encarga? Hay algo que aunque evidente, es necesario destacar y es lo que no hace: el Director no toca ni una sola nota de ningún instrumento. Para ello tiene a los mejores instrumentistas, verdaderos especialistas que vienen con la partitura aprendida y la capacidad y la motivación adecuadas, lograda esta última en buena medida a través de todo el trabajo conjunto previo. Tocan bien y con ganas.

La labor del Director durante el concierto es más que nada de apoyo, en dos áreas principalmente: marcar los tiempos (velocidad, ritmo, señalar entradas, finales..) y guiar la expresión (volumen, intensidad, crescendos, diminuendos,..).

En otras palabras, los que ejecutan la obra son acompañados por el director, quien les sirve como referencia, como faro, en los aspectos –en este caso tiempo y expresión- más importantes para su labor.

Es muy interesante apreciar cómo hace el Director este acompañamiento. Uno podría pensar que fundamentalmente con la batuta, pero lo cierto es que ni siquiera es necesaria. Si bien es verdad que la batuta le ayuda para marcar y llevar el tiempo, son sus manos, brazos, expresiones faciales y corporales sus verdaderos instrumentos de trabajo.

Cada mirada, cada gesto será importante para un objetivo principal: aunar la interpretación, la ejecución de todos los integrantes y que suene como una única obra, como un único “instrumento”.

Para lograrlo el Director está muy presente, muy atento al conjunto y a su resultado y a su vez atento a las individualidades en los momentos que es necesario.

En cada concierto de Año Nuevo se tocan en buena parte las mismas obras, sin embargo las interpretaciones cambian. Las notas son las mismas, la música final no es exactamente la misma. Podríamos decir sin duda que la personalidad del Director es también su herramienta de liderazgo.

El Concierto de Año Nuevo puede gustar más o menos.

La música sinfónica puede interesarte o no.

Ahora bien, si te ocupa ser un mejor líder, además de leer libros o asistir a cursos, mi recomendación es oír y ver más música sinfónica. Aunque sea por la tele.

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Dile NO a la kakonomía

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Una de las primeras veces que entré en un estudio de grabación fue para hacer un jingle, música publicitaria, cuando aún se contrataba músicos para todos los instrumentos. Una vez realizadas las tomas nos reunimos en la sala de control para escucharlas. El baterista, que llevaba sus baquetas siempre en las manos, no dejaba de hacer ritmos, golpeándolas contra todo lo que tuviese delante, constantemente. El técnico de sonido, ya molesto, le pidió por favor que parase para poder escuchar mejor. La respuesta del batería (*) fue tan tajante como sorprendente: “cada segundo que pase sin que esté practicando, dejaré de ser mejor”.

No puedo decir que esa frase me haya marcado, pero para los oídos –y la cabeza- de un post-adolescente como yo en ese momento, logró hacerme reflexionar. Y hacer aflorar el dolor a todos los que estábamos en esa sala, acerca de las oportunidades perdidas para ser mejores músicos. Léase: estudiar poco.

La RAE define mediocre como “De calidad media / De poco mérito, tirando a malo.”

“Dejar de ser mejor”, conformarse con una “calidad media”, es una elección. Ser mediocre es por tanto una elección. Es no arriesgar, no intentar, es desaprovechar.

Conformarse con no ser mejor tiene a su vez una clara contrapartida: mantenerse en la Zona de Confort, aquella que representa todo a lo que estamos acostumbrados, habituados. Concepto muy gráfico y elocuente, porque de alguna forma simboliza los límites de ese estado mental en donde el acomodo es el dueño.

Nos encanta acomodarnos por una muy simple razón: no consume energía. Todo lo que represente sacar un pie fuera de lo habitual –y que significará tener opciones para crecer, aprender o mejorar- en general requerirá un esfuerzo, mental, físico o de ambos tipos.

La Zona de Confort actúa como un imán que nos atrae al ‘habituamiento’ y que nos lleva en consecuencia a la mediocridad, a no buscar ser mejores.

Esa inercia, que la vivimos a nivel personal, se da también a nivel social. Tal es así que ha sido bautizada: Kakonomía, concepto acuñado hace unos pocos años por los sociólogos italianos Gloria Origgi y Diego Gambetta. Kakonomía proviene del griego (κακός) y significa como lo que suena: “economía de lo malo”. (**)

Brevemente, en la kakonomía no se hace lo posible por buscar la excelencia, por obtener –y dar- lo mejor, sino todo lo contrario. Existe una aceptación mutua y en general tácita, de la mediocridad.

La kakonomía iría en contra de la racionalidad definida por la Ciencia Económica en donde exigimos siempre lo mejor y esperamos obtener el máximo, al menor coste posible.

Origgi y Gambetta sostienen –y demuestran- que a veces queremos dar menos y que el otro haga lo mismo en contrapartida: ‘acepto que incumplas tus compromisos porque quiero conservar la posibilidad de faltar a los míos sin sentirme culpable o quedar en evidencia’.

Los ejemplos de kakonomía son múltiples y en todos los ámbitos: “los constructores italianos nunca entregan en plazo, pero tampoco esperan que se les pague puntualmente” señalan los autores.

  • Los usuarios de aerolíneas low cost aceptan en su mayoría que se les ‘maltrate’ porque consideran que esa es la contrapartida a pagar poco por el billete.
  • En los procesos de selección, las empresas ya ni se molestan ni les preocupa comunicar nada siquiera a los que participan en las instancias finales, porque ya presuponen que los candidatos no esperan una comunicación en caso de no seguir en el proceso.
  • Todos conocemos casos en entornos laborales donde a alguien nuevo se le llama la atención porque hace demasiado o pretende hacerlo mejor/diferente y dejará en evidencia a los demás.

Quizá una de las expresiones más elocuente de kakonomía haya sido la manifestada por un presidente de Uruguay (***), en relación a los funcionarios públicos: “Ellos hacen como que trabajan y yo hago como que les pago”.

En lo que no hay duda es que la kakonomía conlleva a un círculo vicioso, a la ‘ley del mínimo esfuerzo’ y a un detrimento de la calidad y del valor esperado, de las relaciones y en definitiva, de la sociedad.

Si miramos a nuestro alrededor, veremos sin duda en diferentes ámbitos, ejemplos de cómo la kakonomía está instalada en la sociedad: aceptamos un sistema político cada vez más mediocre y los políticos aceptan por su parte que la gente no les aprecie, sin dar muestras ni hacer esfuerzos por ser mejores o tener altura de miras. Kakonomía.

Como siempre, hay una contracara. La buena noticia es que una sociedad cada vez más mediocre representa para los que no lo son o intentan no serlo una excelente oportunidad. No ser mediocre, en la sociedad actual, significa en buena medida algo tan sencillo como cuidar los detalles: responder un mail, cuidar las formas, dar las gracias. Pensar en el otro.

Como habitualmente, hago mi invitación. Hoy en día que escuchamos tantos ‘noes’, hay uno que resulta imperioso: dile NO a la kakonomía, porque como dijera el batería, cada segundo que dejes de hacerlo”, es una oportunidad perdida para convertirnos en una sociedad mejor.

(*) Se trata de Enrique Firpi, batería uruguayo radicado en Holanda desde 1987.

(**) Origgi y Gambetta: The LL game: The curious preference for low quality and its norms. El concepto rompe con la noción tradicional de la Ciencia Económica en donde los intercambios se hacen de forma racional y egoísta maximizando beneficios y minimizando costes, en otras palabras, esperamos que los otros den lo mejor de sí mismos, aunque nosotros no lo hagamos.

(***) Luis Alberto Lacalle, presidente de Uruguay entre 1990 y 1995.

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