¿Transformación Digital? Disrupción Analógica, ¡por favor!

Un déjà vu. Un verdadero déjà vu: “deprisa, lo digital se avecina”; “el digital workplace ya está aquí”; “ningún sector es inmune a la transformación”; “todo va a cambiar, tu organización, tu vida”; “hazte el Máster en Transformación Digital, no te quedes fuera”;… Por momentos me parece volver a fines de los ’90, cuando vivimos la revolución –y la burbuja- de Internet.

En esa época, la euforia era subirse al carro de la ‘Nueva Economía’. Un fervor que hizo que todo el mundo pusiera el foco en la potencialidad que ofrecía Internet para revolucionar el mundo de los negocios, daba igual si se generaban ingresos (¡ya no ganancias!), si había cartera de clientes, si se necesitaban monumentales inversiones en publicidad o si los empleados se dedicaban todos los días a jugar al futbolín. Lo único que importaba era una sola cosa: las (deslumbrantes) expectativas.

La lección fue clara y en muchos casos dura. Los principios de la Nueva Economía no eran tan distintos de los de la “vieja”, la rentabilidad -a corto y medio plazo- seguía siendo un concepto vigente e indispensable. Se subestimó la complejidad de los costes del “mundo real”, como los de logística o distribución y se sobreestimaron los efectos de la economía en red, tales como que recompensaría el ‘todo gratis’.

Hoy la euforia se llama Transformación Digital.

El foco vuelve a estar en las (fabulosas) expectativas que trae aparejada la potencialidad de transformarse digitalmente. Hoy, al igual que entonces con la fiebre puntocom, no se tiene una idea muy cabal de su alcance, amén de “aprovechar las oportunidades” que conlleva la evolución exponencial y la difusión masiva de la tecnología.

Y también, al igual que entonces, representa un viaje sin retorno.

Sabemos que la transformación digital va más allá de tener presencia en Internet, de un simple negocio online o de usar la imagen de la marca a través de una web. No es solamente informatizar los procesos de la organización o dotar de tablets a los comerciales (¡o a los alumnos en los colegios!).

La transformación digital se refiere a los cambios cada vez más pronunciados en la forma en que nos conectemos, comuniquemos, trabajemos, hagamos negocios y vivamos, gracias entre otros al Internet de las cosas, la movilidad, el social business, la inteligencia artificial, los sistemas de red avanzados (Cloud y Edge computing), sistemas de transacción de datos y pagos (Blockchain, Bitcoin) y por supuesto la estrella: el análisis y la explotación masiva de datos (Big Data).

En el plano de las personas, la Transformación Digital ha traído asociada una serie de aditamentos, accesorios y añadiduras que se preconizan en cada artículo, conferencia, anuncio de un Máster o simplemente charla de café: Competencias Digitales, Actitudes Digitales, Herramientas Digitales, Cultura Digital, Profesionales Digitales, Talento Digital, Dirección en Transformación Digital, etc.

Ergo, en esta “Nueva-Nueva Economía”, también como entonces con la euforia de Internet, muy probablemente nos estemos olvidando de lo básico, de lo imprescindible para que todo eso suceda exitosamente.

Nada mejor que ilustrarlo con un ejemplo.

Tengo el privilegio de participar en el desarrollo del liderazgo de una empresa privada líder en su sector y puntera en aspectos de innovación tecnológica. Como es habitual en cada taller o seminario que facilito, solicité el espacio sin mesas, solo con sillas en forma de “U”. Para ello fui expresamente a hablar con los responsables de Formación, quienes tomaron nota y me trasladaron que no habría problema.

En el primer día de taller, cuando llego, veo –con algo de asombro- que el aula está configurada con sillas y mesas, en un formato tradicional. Allí se encontraba por suerte una persona del departamento de Formación, a quien le indico mi previa petición.

Su respuesta, sí me causó más sorpresa: “Sí, lo sé. Estaba escrito en la aplicación informática”. ¿Y qué ha pasado?, replico. “Bueno, es que siempre nos sucede lo mismo, nosotros lo tenemos registrado en la aplicación, pero luego no se toma en cuenta”. ¿Entonces, qué hacéis al respecto? Pregunto con más inquietud. “Pues.. nada. Nosotros seguimos el procedimiento de ponerlo en la aplicación”. Casi perplejo, vuelvo a preguntar: ¿Entonces, qué podemos hacer ahora con las mesas?, ¿moverlas quizá? “Bueno, sí, podría ser, tienen ruedas”.

La Transformación Digital, sólo será una verdadera oportunidad, si el elemento analógico que la emplea –nosotros, los animales humanos- seamos capaces, irónicamente, de atender lo básico, lo elemental, las raíces y que significará, también en forma casi inaudita, el elemento diferencial.

Tener hardware y software cada vez más potente –y barato-, aplicaciones cada vez más originales, conectividad cada vez más rápida, movilidad cada vez más cómoda, formas de comercio y pago diferentes, será lo normal, lo habitual. La ventaja tecnológica se reducirá cada año y por tanto no será necesariamente diferenciadora.

La tecnología y los procesos se podrán acceder fácilmente así como incluso copiar. Las personas y en especial la forma en que interactúen esas personas, no.

Una empresa podrá crear un sistema de gestión de relación con los clientes basado en la nube, ofrecer a los clientes acceso omnicanal a las opciones de compra y al servicio de atención al cliente (web, móvil, reconocimiento facial y pantallas táctiles en la tienda, etc), pero si al momento de requerir la intervención analógica –la humana-, el cliente no se siente escuchado, no se le atiende correctamente o quizá no se le dice “gracias”, la transformación super-archi digital de esa compañía servirá de poco.

El verdadero cambio tiene que ser el analógico, no el digital. Este último no es problema, está llegando y continuará en forma inevitable.

La clave está en que seamos capaces de entender que la Transformación Digital requiere ser consciente de la esencia de lo que estemos haciendo, sea escuchar, estar presente, trabajar en equipo, gestionar(se) emocionalmente, tener sentido común, pensar, comunicar efectivamente, dar feedback, liderar y especialmente, aportar valor.

Trabajar con equipos remotos por ejemplo, requiere un esfuerzo adicional a veces en forma asincrónica y con otras culturas, para poder escuchar empáticamente, para mantener una actitud de colaboración y crear sinergia sin interacción presencial, para crear equipo sin siquiera la oportunidad de tomar un café juntos.

Es necesaria, desde mi punto de vista y experiencia, más que una transformación, una disrupción, esto es, un cambio cualitativo que haga que determinados hábitos –como los de no saber escuchar, gestionar mal los conflictos, poner el foco solo en uno mismo, comunicar inefectivamente, no estar presente-, entre otros, se erradiquen, queden obsoletos. Eso es lo que sucede cuando hay disrupción, se genera la desaparición de lo anterior.

Y por supuesto, como lo comprobamos, esa disrupción tiene que tener lugar no en lo digital, sino en lo analógico, en las personas ‘de carne y hueso’. Hasta tanto esa revolución no se produzca en las personas, todo lo demás será maquillaje… eso sí: muy digital.

Post to Twitter Post to Facebook Post to Google + Post to LinkedIn

¿A qué jugamos?

jugamos_fernando notaro

Trabajar con empresas de todos los sectores, tamaños, -sabores y colores-, otorga un privilegio, te permite desvelar si existe algún común denominador entre ellas. Desde mi experiencia, sí que existe y podría definirlo en dos palabras: sufrimiento innecesario. En mayor o menor medida.

Las empresas y organizaciones en general siguen siendo espacios donde el abanico de las peores versiones del género humano no solo emergen, sino se estimulan, no se manejan o lo que es más habitual y dañino, se ‘esconden bajo la alfombra’. Egoísmos, ambiciones de poder, envidias y celos, desconfianzas, controles desmedidos, mezquindad.

En realidad no es que haya ‘males’ mayores a los habituales, más bien es que se gestionan mal, ineptamente, incluyendo la no-gestión. Eso hace que aflore no solamente desencanto, un mal clima o incluso un ambiente de inercia (“azombies”: vivos que actúan como muertos), sino también que la efectividad de las organizaciones diste mucho de la que potencialmente tienen. Lo cual, al final del día, es muy poco inteligente por parte de las organizaciones. De allí lo de “innecesario”.

Un ejemplo de ello es el conflicto. El conflicto es inherente a las relaciones e interacciones diarias y surge siempre, es inevitable. Es por tanto tan malo no afrontarlo y evitarlo como manejarlo mal, que es lo más frecuente. Una adecuada gestión del conflicto puede resultar en una nueva situación más enriquecedora, más productiva. Mejores (y mayores) resultados.

Es probable que pueda pensarse que esta apreciación que hago es un tanto negativa, en todo caso es una parte de lo que veo día a día.

La otra parte es que sí se están haciendo muchas cosas por cambiar esta realidad, aunque movidos más por la palanca del dolor, del miedo (huir de): “no queremos más, no soportamos más, no da resultados, no tenemos tiempo, …”, que por la palanca del placer, del amor (ir hacia): “creemos en las personas, queremos alcanzar, confiamos en, queremos ser,…”.

En otras palabras, los cambios y transformaciones están siendo más reactivos que proactivos y creativos, surgen más como consecuencia del dolor. Algo que es coherente con lo que nos sucede también a las personas, nos acordamos de disfrutar –y valorar- la vida cuando nos roza la enfermedad o la muerte. Nos acordamos de nuestras auténticas vocaciones y “trabajar en lo que nos gusta” cuando ya estamos hartos de lo que hacemos.

La pregunta sería por tanto ¿cómo se puede pasar de priorizar la palanca del dolor a la del placer, del miedo al amor?

No es fácil, porque al final se trata de un tema de supervivencia: el miedo nos ha servido para sobrevivir como especie, ha sido funcional para ser precavidos y no asumir determinados riesgos. La cuestión es que ya va siendo hora de superar esa fase, hace ya mucho tiempo que no estamos aquí para sobrevivir, sino para vivir, y vivir plenamente.

La clave está en lo que el autor Larry Wilson(*) definió hace ya algunos años como la elección entre “jugar para ganar” o “jugar para no perder”. Son las dos grandes actitudes que marcan una diferencia.

Jugar para no perder es jugar con miedo. Tratar de no fallar, de arriesgar lo mínimo, de conservar más que generar, de adaptarse más que cambiar; es hacer lo mismo y esperar algo diferente. Es un juego defensivo, reactivo.

En cambio jugar para ganar es jugar con un propósito, con genuina ambición. Actuar como si tuviéramos poco que perder y mucho que ganar. Es cambiar cualitativamente, es transformar(se), es conectar con la esencia. Es un juego creativo, que genera lo que se quiere, que fecunda.

En buena medida los sistemas organizacionales y especialmente las personas que los lideran están instalados en el primero de los juegos, el reactivo, el de sobre-vivir. Y si bien es una estrategia que en determinados momentos puede ser funcional, no lo es en absoluto para avanzar, para crecer, para evolucionar. Ni hoy en el contexto VUCA (**) del s. XXI, ni en general a lo largo de la historia de la humanidad.

La actitud reactiva de jugar para no perder es sobre todo inefectiva por un motivo: no nos permite elegir. El ‘huir de’ nos impide decidir libremente y pasamos a ser rehenes de las circunstancias, ellas deciden por nosotros. Cuando vivimos en la reactividad, vivimos en el victimismo.

En jugar para ganar se trata de responder más que reaccionar, esto es, asumir la responsabilidad (respons-ability) y elegir la respuesta más adecuada a nuestra visión, nuestro propósito, nuestra meta. Adaptar las circunstancias a nuestro favor.

Pasar de un juego a otro por supuesto que no es sencillo. No porque jugar para ganar sea difícil de llevar adelante, todo lo contrario, una vez instalados allí la propia dinámica nos hará querer jugar cada vez más para ganar y tendremos cada vez más fuerza para ello. Lo difícil es salir de la inercia del miedo, vencer las resistencias, aceptar el desafío. Superar la Inmunidad al Cambio de la que nos habla Kegan, tanto en las personas como en las organizaciones.

Y esta disrupción, más que transformación, solo es posible desde dentro hacia fuera, desde el Ser y no (solo) desde el Hacer. En las organizaciones está muy bien promover procesos de coaching, programas de formación o de desarrollo de competencias, pero tanto si el/la CEO, los dueños o el Consejo de Administración no creen en el cambio, como si las propias personas que integran la compañía tampoco se lo creen, este no se terminará efectivizando.

No es un detalle menor que un muy alto porcentaje de los esfuerzos de cambio en las compañías termine fracasando o en el mejor de los casos, diluyéndose.

Jugar para ganar demanda un cambio de mentalidad, del mindset. Y ese cambio necesitará de un contexto diferente, donde se esté dispuesto en primer lugar a desaprender, a rever, a tener conversaciones abiertas, valientes, honestas y constructivas en donde se escuchen a todas las voces de la organización, en donde se fomente el co-liderazgo, liderazgo colectivo en el que haya verdadera asunción de responsabilidad en todos los niveles.

Jugar para ganar requiere también de fe. Creer en lo que (aún) no se ve. Por ello es necesario que esas conversaciones expresen lo que se espera, lo que se necesita, lo que se valora, lo que se respeta.

Jugar para ganar necesita por tanto de dos ingredientes básicos: humildad, para aceptar, para escuchar, para aprender y autenticidad, para compartir lo que se cree, para ser coherente y predicar con el ejemplo, para sacar a la luz lo que no es fácil mostrar.

Solo así se puede pasar a un nuevo juego. ¿Juegas?

(*) Larry Wilson, autor de “Play to win!” fue desde la década de los ’60 un comercial innovador que introdujo el concepto win-win, impulsando el carácter de la venta consultiva, no manipuladora. Creó una nueva generación de vendedores que aportaban valor a través de las relaciones basadas en la confianza y la solución de problemas.

(**) VUCA: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. Concepto que tiene su origen en la jerga militar de la Guerra Fría y que se utiliza actualmente para describir el contexto cambiante y complejo del s. XXI

Post to Twitter Post to Facebook Post to Google + Post to LinkedIn

Liderazgo de Año Nuevo

dudamel-concierto-ano-nuevo-2017_fernandonotaro

Ver y oír el Concierto de Año Nuevo de la Filarmónica de Viena, no sólo es una inyección de energía disfrutable a través de valses, polkas, marchas y piezas inmejorablemente interpretadas, sino el poder presenciar también toda una lección de liderazgo. Del de verdad.

Este año la dirección de la orquesta estuvo a cargo de Gustavo Dudamel, que con sus 35 años se ha convertido en el director más joven en la historia de este concierto.

Ver a Dudamel, como a casi todo buen director de orquesta, es descubrir todos los elementos/ingredientes/recetas del management más actual sintetizados en un maravilloso ejemplo.

¿Qué hace un director de orquesta? Para comenzar, trabaja mucho y muy duro en los meses previos al concierto, no solo conociendo en profundidad la materia que va a tratar –las partituras que van a ejecutar-, sino conociendo también al equipo que va a dirigir.

En ese trabajo previo, para lograr Dudamel este resultado:

* Ha sabido armonizar el talento de su equipo, integrando las diferencias de cada instrumentista para sacar el mayor provecho del conjunto.

* Ha transmitido la visión -la música- que quiere lograr. Y para ello ha consensuado con los que van a llevar adelante la ejecución, los objetivos y la estrategia: ha establecido junto a sus músicos durante el trabajo de ensayos, el resultado deseado, los tempos, las pausas, las inflexiones necesarias, la expresión final.

* Ha co-liderado: es decir, ha hecho sentir a cada miembro de su equipo la importancia y el rol que ocupa cada uno, no solo en las partes solistas, sino con el resto de la orquesta que sustenta la base y da los matices necesarios para que esos solistas destaquen.

* Y para todo ello muy probablemente Dudamel ha tenido la cualidad principal que tiene que tener un dirigente: ha sabido escuchar y les ha transmitido en una forma eficaz las indicaciones necesarias.

En definitiva: Dudamel ha hecho una retroalimentación de la propia energía proveniente de la orquesta, su equipo. Ha sido su reflejo.

¿Qué sucede durante el concierto, en el momento de la ejecución, de qué se encarga? Hay algo que aunque evidente, es necesario destacar y es lo que no hace: el Director no toca ni una sola nota de ningún instrumento. Para ello tiene a los mejores instrumentistas, verdaderos especialistas que vienen con la partitura aprendida y la capacidad y la motivación adecuadas, lograda esta última en buena medida a través de todo el trabajo conjunto previo. Tocan bien y con ganas.

La labor del Director durante el concierto es más que nada de apoyo, en dos áreas principalmente: marcar los tiempos (velocidad, ritmo, señalar entradas, finales..) y guiar la expresión (volumen, intensidad, crescendos, diminuendos,..).

En otras palabras, los que ejecutan la obra son acompañados por el director, quien les sirve como referencia, como faro, en los aspectos –en este caso tiempo y expresión- más importantes para su labor.

Es muy interesante apreciar cómo hace el Director este acompañamiento. Uno podría pensar que fundamentalmente con la batuta, pero lo cierto es que ni siquiera es necesaria. Si bien es verdad que la batuta le ayuda para marcar y llevar el tiempo, son sus manos, brazos, expresiones faciales y corporales sus verdaderos instrumentos de trabajo.

Cada mirada, cada gesto será importante para un objetivo principal: aunar la interpretación, la ejecución de todos los integrantes y que suene como una única obra, como un único “instrumento”.

Para lograrlo el Director está muy presente, muy atento al conjunto y a su resultado y a su vez atento a las individualidades en los momentos que es necesario.

En cada concierto de Año Nuevo se tocan en buena parte las mismas obras, sin embargo las interpretaciones cambian. Las notas son las mismas, la música final no es exactamente la misma. Podríamos decir sin duda que la personalidad del Director es también su herramienta de liderazgo.

El Concierto de Año Nuevo puede gustar más o menos.

La música sinfónica puede interesarte o no.

Ahora bien, si te ocupa ser un mejor líder, además de leer libros o asistir a cursos, mi recomendación es oír y ver más música sinfónica. Aunque sea por la tele.

Post to Twitter Post to Facebook Post to Google + Post to LinkedIn