Motipular

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De jóvenes aprendemos, de mayores comprendemos. Cada vez me queda más claro que lo realmente importante en casi todos los ámbitos, no es el ‘qué’, sino el ‘cómo’. Cómo se dicen las cosas, cómo se piden, cómo se logran las metas y objetivos, cómo se concretan las intenciones, cómo se aplican los talentos y capacidades, cómo se enfrenta a la realidad, cómo se la percibe. Cómo salimos al terreno de juego -para ganar o simplemente para no perder-. Cómo vivimos.

Del cómo y no tanto del qué, depende mucho el resultado.

Por ejemplo, no es tanto qué cantidad de tiempo disponemos, sino de cómo lo utilizamos. La falta de tiempo no existe. Lo que existen son las prioridades: lo importante realmente es cómo prioricemos. Todos hemos pasado por la experiencia de que cuanto más asuntos o actividades tengamos, mejor nos organizamos, así como cuanto más cerca del plazo límite estamos, más productivos somos.

Hacia el interior de las empresas –y de las familias- el tratamiento del cómo determina en buena medida el qué. En especial en el ámbito de las relaciones y la comunicación, dos aspectos que conforman básicamente la cultura de la organización: cómo se tratan las personas entre sí ya sea en relaciones jerárquicas o informales, cómo se resuelven los conflictos, cómo se establecen y transmiten las prioridades, cómo se delega, cómo se gestiona la información, cómo se comparten los éxitos, cómo se afrontan las crisis. Cómo se contrata, cómo se despide.

De todos estos ‘cómos’ dependerá lo qué se obtiene -o no- y en especial poder conseguir el factor diferencial más importante en el contexto actual: la iniciativa, la creatividad y la pasión de las personas. En definitiva: la motivación de sus miembros –algo que un salario no necesariamente compra- y por ende una probabilidad mucho más alta de buenos resultados.

Contrariamente, las empresas se concentran en general más en el qué: qué presupuesto, qué objetivos, qué costes, qué departamentos, qué planes de acción, qué procesos, qué tareas, qué productos, qué plazos. Algo básico, sin duda, pero que no pone el foco en lo que los líderes buscan afanosamente: “tener a su gente motivada” y lo que ello supone, generar un alto rendimiento.

La pregunta por tanto es más que pertinente: ¿cómo se llega al cómo de la motivación?

Antes, una aclaración no menor. La motivación es una alta predisposición de una persona para llevar a cabo una acción. No en vano la palabra deriva del latín “motivus” o “motus”, que significa ‘causa del movimiento’. La movilización de la energía interior sólo corresponde a cada individuo. El contexto y las personas a su alrededor contribuyen a motivarle (o desmotivarle), pero la motivación pertenece a cada uno.

Los factores que motivan a las personas fueron estudiados y ampliamente difundidos por el psicólogo estadounidense David McClelland (*), agrupándolos en tres: Logro, Afiliación y Poder.

La motivación de logro implica alcanzar metas, objetivos, el deseo de superar desafíos, luchar por el éxito y tener un sentido de realización. La afiliación a su vez, está relacionada al sentido de pertenencia y la búsqueda de relaciones interpersonales, la interacción y la ayuda. El factor del poder, está determinado por la necesidad de influir, tener el control, asumir la responsabilidad, tener la capacidad de decisión y también la obtención de reconocimiento.

La motivación de todos los seres humanos está determinada por esos tres factores, aunque por supuesto con diferente nivel de preferencia, desarrollada por elementos innatos y de entorno de cada uno.

La clave entonces estará en cómo activamos estos tres factores.

Sabemos que las dos palancas básicas que nos accionan son la evitación del dolor o la búsqueda de placer. Filosóficamente, nos mueve el miedo o el amor.

Por tanto cada uno de esos tres factores se activará a través de una de esas vías o estímulos. Por el lado de la preocupación: miedo al fracaso, miedo a la exclusión y miedo a la ruina respectivamente. Por el de la atracción: el fomento de una visión y una meta; el compartir, co-crear y colaborar; el delegar y co-liderar.

Tradicionalmente el primer canal, el del miedo, ha dado resultados y el ‘cómo’ ha generado como consecuencia una manipulación, más que una motivación (**).

En la actualidad, las organizaciones son cada vez más conscientes de la eficacia de acceder a través de la segunda vía, la de cuidar y fomentar el talento y realizar esfuerzos por impulsar así la motivación de sus miembros y equipos.

No obstante, en la mayoría de los casos, lo que se da es una mezcla, una combinación de ambos y el cómo resulta en una política de palo y zanahoria: una motipulación en toda regla. Los líderes son conscientes de la importancia de influir para motivar pero o bien se sienten ineptos para hacerlo o bien la inercia de tantos años haciéndolo en el ‘modo manipulación’ no les permite confiar en una motivación auténtica.

La buena noticia es que influir es inevitable, manipular no lo es.

El viaje es de un sólo sentido: hacia una mentalidad de colaboración, fomentando los intra-emprendedores y el desarrollo del talento, con una dirección por valores y un liderazgo distribuido. Y donde el cómo es el que guía.

El liderazgo de los nuevos tiempos, según explica Antonio, se centra en una mentalidad colaborativa (generosidad), gestión del cambio, desarrollo del talento, dirección por valores y aprovechamiento de las oportunidades.

(*) El Dr. McClelland lideró trabajos sobre pensamiento motivacional, desarrolló las bases de la teoría y de los modelos sobre logros y alcances motivacionales. A diferencia de Maslow (y su pirámide), McClelland no especifico ningún orden entre las necesidades. Demostró asimismo que los conocimientos académicos y el coeficiente intelectual no predecían el buen desempeño en el puesto de trabajo. Este hecho fue una revolución en la forma de actuar de empresarios y directivos.  Se comenzó a medir y desarrollar a las personas en base a competencias o inteligencia emocional y es actualmente la base de las metodologías en las evaluaciones de Assessment o Development Centers.

(**) Entendiendo manipulación como la influencia con una intención oculta y para que la elección de los demás vaya en la dirección que interese a la persona que influye. En rigor, manipular al otro consiste en hacer que se desvíe de sus objetivos.

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